استراتژی اقیانوس آبی به چه معناست ؟ چه موقع مورد استفاده قرار می گیرد ؟ نقطه شروع حرکت طرفداران اقیانوس آبی کجاست ؟ چگونه یک کسب و کار یا شرکت می تواند فرصت استفاده از استراتژی اقیانوس آبی را تشخیص دهد ؟ چارچوب چهار مرحله ای شیوه ارائه محصولات و خدمات به مشتریان شامل چه مواردی است ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو) این موضوع مورد بررسی قرار می گیرد.
استراتژی اقیانوس آبی
اصطلاح اقیانوس آبی از سال ۲۰۰۶ مطرح شده است و به رقابت در فضایی آزاد و گسترده گفته می‌شود که رقبا به دلیل اسیر شدن در هنجارهای صنعت در آن حضور ندارند. در نقطه مقابل رقابت به‌طور معمول بر سر تولید محصولات بهتر یا ارزان‌قیمت‌تر است. به چنین فضای پررقابتی اقیانوس قرمز گفته می‌شود؛ توصیفی که از جنگ‌های خونین کوسه‌ها (شرکت‌ها) بر سر شکارهای موجود (مشتریان کنونی) و در نواحی صیادی (بازارها و کانال‌های کنونی) برآمده است.
تولیدکنندگان محصولات بالغ، در این بازارهای اقیانوس قرمز به رقابت می‌پردازند؛ جایی که فرصت‌های رشد و سودآوری محدود است. در طرف مقابل، بازیگران اقیانوس آبی، آگاهانه از رفتارهای اقیانوس قرمز اجتناب می‌کنند و به بازسازی پایه‌های رقابتی خود می‌پردازند. نقطه شروع حرکت آنها، تمرکز بر مشتریان جدیدی است که توسط حاضران اقیانوس قرمز مورد توجه قرار نگرفته‌اند و به همین دلیل نیازهایشان (دست‌کم به‌طور کامل) تامین نشده است.
تازه‌واردهای اقیانوس آبی، محصولات و خدمات جدیدی طراحی می‌کنند که ضمن ارزش‌آفرینی بیشتر برای مشتریان، هزینه‌های پایین‌تری هم داشته باشند. آنها برخلاف رقبای قدیمی که تصور می‌کنند باید بین محصول بهتر یا قیمت پایین‌تر، یکی را انتخاب کنند، برای رسیدن همزمان به هر دو مورد می‌کوشند.
تعریف بهترین محصول از نگاه مشتریان
چگونه چنین چیزی ممکن است. کلید آن را باید در نگاه مشتریان یافت. تعریف «بهترین محصول» به‌طور کامل بستگی به ترجیحات، ارزش‌ها و نیازهای گروه خاصی از مشتریان دارد. با طراحی محصولات و خدمات جدید برای مشتریانی که علاقه‌مند به محصولات و خدمات کنونی نیستند، می‌توان ارزش‌آفرینی بالایی برای آنها داشت و به‌طور همزمان از هزینه‌ها کاست.
به‌عنوان مثال، سیرک دوسولی را می‌توان به‌عنوان یکی از نمونه‌های موفق استفاده از اقیانوس آبی در نظر گرفت. در اوایل دهه ۸۰ میلادی، صنعت سیرک جذابیت خود را برای فعالان تازه‌وارد از دست داده بود. تعداد تماشاچی‌ها سال‌ها بود که کاهش می‌یافت و تفریحات جدید جایگزین سیرک می‌شدند. از طرف دیگر، نگرانی‌های روزافزون از شیوه رفتار با حیوانات باعث شده بود تا جوی منفی نسبت به سیرک‌ها رواج یابد. هزینه‌های بالا و نیاز به پایین نگه داشتن قیمت بلیت‌‌ها برای جذب کودکان، از مشکلات دیگری بود که حاشیه سود صنعت سیرک را بسیار محدود کرده بود.
اما فردی به نام گای لالیبرته که پیش از آن نمایش‌های خیابانی اجرا می‌کرد، متوجه شد که می‌توان ماهیت سیرک‌ها را دگرگون کرد. کافی بود نگاه را بر مشتریانی متمرکز ساخت که همواره نادیده گرفته شده بودند: بزرگسالان طبقه بالای جامعه که بدون کودکان به نمایش می‌رفتند و همچنین مدیران و میهمانان شرکت‌های بزرگ. برای جلب توجه این گروه بالغ از مشتریان، لالیبرته برنامه‌های کم‌محبوبیت و پرهزینه سیرک‌های سنتی را حذف کرد که مهم‌ترین آنها نمایش‌های حیوانات بود. به جای آنها، ترکیبی منحصربفرد از حرکات ژیمناستیک، باله، موسیقی و طراحی‌های هنری به کار گرفته شد تا تجربه‌ای کاملا متفاوت برای مخاطبان جدید پدید آید.
مشتریان نه تنها دلتنگ نمایش‌های حیوانات نشدند، بلکه واقعا ژانر جدید سرگرمی‌های ارائه شده را ترجیح می‌دادند. از طرفی، ضمن آنکه ارزش‌آفرینی سیرک برای مشتریان به شدت افزایش یافته بود، هزینه‌های آن هم کاهش یافت. مشخص شد که بیشترین هزینه‌های سیرک‌ها مربوط به تربیت و نگهداری خوراک و حمل‌ونقل حیوانات است؛ هزینه‌های هنگفتی که به دلیل انتقادهای اجتماعی تبدیل به عامل شکست سیرک‌ها می‌شد.
لالیبرته با درک این موضوع و بازطراحی سیرک، می‌توانست قیمت‌های بالاتری هم بابت بلیت‌های ورودی تماشاچیان تقاضا کند و رشد چشمگیری را تجربه کند. او به خوبی یک اقیانوس قرمز را به اقیانوسی آبی تبدیل کرد.
چگونه شرکت یا کسب‌وکار شما می‌تواند فرصت ایجاد یک اقیانوس آبی را تشخیص دهد؟ رمز کار، طراحی یک محصول یا خدمت جدید است که متمرکز بر مشتریان ناراضی و تامین‌نشده بازار باشند. باید به این موضوع پی برد که چگونه می‌توان به چنین مشتری‌هایی بهتر خدمت‌رسانی کرد.
زمانی که نسبت به نیازهای تامین نشده مشتریان، آگاهی یافتید، می‌توانید از طریق یک چارچوب ۴ مرحله‌ای شیوه ارائه محصولات و خدمات به آنها را متحول‌سازید:
• مولفه‌های محصولات و خدمات جدید که ارزشی ناچیز (یا منفی) در نگاه مشتریان دارند را حذف کنید.
• مولفه‌هایی را که بیش از حد نیاز عرضه می‌شوند و باعث افزایش هزینه محصولات شده‌اند، کاهش دهید.
• مولفه‌هایی را که به اندازه کافی به مشتریان عرضه نشده‌اند و برای آنها تقاضا وجود دارد، افزایش دهید.
• مولفه‌هایی که هیچ‌گاه به بازار عرضه نشده‌اند و عرضه آنها مسیری کاملا جدید در بازار ایجاد می‌کند را ایجاد کنید.
این چارچوب را به خوبی می‌توان در سیرک طراحی شده لالیبرته مشاهده کرد. او بخش‌های کم‌ارزشی (یا دارای بار ارزشی منفی) را مانند نمایش ستاره‌های شناخته شده، نمایش‌های حیوانات، فروش امتیاز راهروهای سالن و اجرای همزمان در چند سالن را حذف کرد. حوزه‌های پر رقابتی مانند دلقک‌ها، نمایش‌های روحوضی و فعالیت‌های پرخطر را کاهش داد. محل برگزاری نمایش‌ها را به‌صورت فاخر و متمایزی طراحی کرد و در نهایت مولفه‌هایی در فعالیت سیرک پدید آورد که پیش از آن وجود نداشت: نمایش‌های موضوعی، محیط پالایش شده، تولیدات چندگانه و توجه به هنرهایی مانند موسیقی و حرکات نمایشی.
ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.
شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.
برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.
منابع:
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو!
وب سایت دنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید