مدیران و چالش مدیریت زمان

چالش مدیریت زمان : مدیران با چه چالش هایی برای مدیریت زمان مواجه هستند ؟ چه استراتژی هایی برای مدیریت این چالش ها وجود دارد ؟ تصمیمات مدیران در تخصیص زمان تابع چه عواملی است ؟ مدیران عامل چه مقدار زمان روی کار در برابر فعالیت‌های شخصی صرف می‌کنند ؟ چه مقدار زمان در جلسات در مقابل تفکر و تاملات صرف می‌کنند ؟ تا چه اندازه به ایمیل‌ها در مقابل مکالمات رودررو متکی هستند ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو) این موضوع بررسی می شود.

مدیران و چالش مدیریت زمان

راه‌اندازی یک شرکت جهانی بزرگ یک شغل بسیار پیچیده به حساب می‌آید. گستره کار مدیریتی سازمان وسیع است و برنامه‌های عملیاتی، برنامه‌های مربوط به کسب‌و‌کار، سطوح سازمانی متعدد و هزاران مساله خارجی را شامل می‌شود. همچنین این گستره شامل طیف وسیعی از حوزه‌های دیگر سهامداران، مشتریان، کارمندان، هیات‌مدیره، رسانه‌ها، دولت و مانند اینها می‌شود.

برخلاف مدیران اجرایی دیگر، مدیر عامل باید با همه اینها تعامل داشته باشد و در راس همه اینها، مدیرعامل شرکت باید چهره داخلی و خارجی سازمان در دوره‌های خوب و بد آن باشد.البته مدیران عامل، کمک و منابع بسیار زیادی در اختیار دارند. اما آنها بیشتر از هر فرد دیگری در سازمان، با کمیابی شدید از سوی یک منبع روبه‌رو هستند و آن منبع «زمان» است. هرگز زمان کافی برای انجام همه اموری که یک مدیرعامل در برابر آنها مسوول است وجود ندارد. با وجود این،مدیران عامل در قبال «همه» امور سازمان‌شان پاسخگو باقی می‌مانند.

روشی که مدیران‌عامل زمان و حضورشان در شرکت را تخصیص می‌دهند از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و این نکته نه فقط برای تاثیر و کارآیی آنها بلکه برای عملکرد شرکت‌ مهم و ضروری است. نحوه مشارکت مدیران عامل اولویت‌ها را برای دیگران مشخص می‌کند و بر اعتبار آنها تاثیر خواهد گذاشت.

یک مدیر ارشد اجرایی که زمان کافی با همکارانش نمی‌گذراند به نظر منزوی و دور از دسترس خواهد آمد؛ از سوی دیگر اگر مدیر زمان بسیار زیادی در تصمیم‌گیری مستقیم سپری ‌کند، ریسک احتمال دیده شدن به عنوان یک مدیر ذره‌بینی۱ را افزایش داده و ابتکار کارمندانش را دچار فرسایش خواهد کرد. بنابراین، برنامه زمانی یک مدیر ارشد اجرایی (در واقع برنامه زمانی هر رهبر سازمانی) مانیفستی است که «چگونگی» هدایت یک رهبر سازمانی را نشان می‌دهد و پیام‌های قدرتمندی به بقیه اعضای سازمان ارسال می‌کند.

اما برای درک نحوه تخصیص زمان ازسوی مدیران عامل و بهینه‌تر کردن آن، داده‌های سیستماتیک و منظمی وجود نداشته است. مطالعه ما که در سال ۲۰۰۶ شروع شد، اولین بررسی جامع و دقیق از استفاده مدیرعامل از زمان در شرکت‌های بزرگ و پیچیده طی یک دوره مبسوط بوده است. تاکنون، ما تخصیص زمانی ۲۷ مدیر عامل- دو زن و ۲۵ مرد- را طی دوره سه ماهه بررسی کرده‌ایم.

شرکت‌های آنها که اصولا شرکت‌های عمومی هستند، طی دوره مطالعه ما، یک درآمد سالانه متوسط حدود ۱/ ۱۳میلیارد داشتند.این رهبران سازمانی همگی در ورک‌شاپ New CEO مشارکت داشتند؛ این ورک‌شاپ یک برنامه فشرده است که هر سال مدیران‌عامل تازه منصوب‌شده در شرکت‌های بزرگ را در دو گروه ۱۰ تا ۱۲ نفره به مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد دعوت می‌کند. در مجموع بیش از ۳۰۰ مدیرعامل در این برنامه حضور داشته‌اند.

در این مطالعه دستیاران مدیران عامل به گونه‌ای آموزش داده شده بودند که زمان مدیران عامل را در بازه‌های ۱۵ دقیقه‌ای، برای ۲۴ ساعت شبانه‌روز و در طول ۷ روز هفته کدنویسی و این برنامه زمانی را به‌طور مداوم بامدیران عامل بررسی کنند. مجموعه داده‌های به‌دست آمده نشان می‌دهد مدیرعامل کجا، چگونه و با چه کسانی زمانش را صرف می‌کند و این زمان روی چه فعالیت‌ها، موضوعات و وظایفی متمرکز است.

چون این مجموعه داده‌ها فعالیت مدیران عامل بیرون محیط کار را نیز پوشش می‌دهند، ما این قابلیت را داریم که ببینیم چگونه مدیران عامل بین کار و زندگی شخصی خود توازن برقرار می‌کنند. در مجموع، ما داده‌های روی تقریبا ۶۰ هزار ساعت مدیران عامل را جمع‌آوری کردیم.پس از اینکه مدیران عامل مرحله پیگیری زمان را تکمیل کردند، داده‌هایشان را با آنها به اشتراک گذاشتیم و آن را با داده‌های ناشناس سایر مدیران اجرایی که تا آن لحظه مطالعه کرده بودیم، مقایسه کردیم.

این مصاحبه‌ها اغلب واکنش‌های مدیران عامل روی فشارهایی که در مدیریت زمان با آنها روبه‌رو هستند و اشتباهاتشان و درس‌هایی را که آموخته‌اند شامل می‌‌شود. همچنین داده‌های متراکم خود را با شرکت‌کنندگانی در هر ورک‌شاپ New CEO به اشتراک گذاشتیم. در بحث‌های ما، مدیران عامل به‌طور معمول مدیریت زمان را به عنوان یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های خود توصیف ‌کردند و مشاهدات، سوالات و نگرش‌های شخصی در تخصیص زمانی که آنها به اشتراک گذاشتند، درک و دانش ما را غنی‌تر کرد.

در این مقاله و در سه بخش که طی سه هفته متوالی منتشر خواهد شد، ما سه مساله را بررسی خواهیم کرد: ابتدا تحلیلی توصیفی از داده‌ها ارائه خواهیم داد. مدیران عامل چه مقدار زمان روی کار در برابر فعالیت‌های شخصی صرف می‌کنند؟ چه مقدار زمان در جلسات در مقابل تفکر و تاملات صرف می‌کنند؟ تا چه اندازه به ایمیل‌ها در مقابل مکالمات رودررو متکی هستند؟ آیا آنها زمان بیشتری داخل شرکت یا بیرون آن صرف می‌کنند یا اینکه بیشتر با مشتریان یا سرمایه‌گذاران وقت می‌گذرانند؟ ما به این سوالات و پرسش‌های بسیار دیگری پاسخ خواهیم داد.

دوم اینکه، دستورالعمل‌هایی در مورد اینکه چگونه مدیران عامل می‌توانند زمان‌شان را به‌طور کارآتری در میان بسیاری از مسوولیت‌هایشان مدیریت کنند ارائه خواهیم کرد. یکی از قابل‌توجه‌ترین مشاهدات ما، این است که روش رهبران سازمانی در تخصیص زمان‌شان به‌طور قابل‌توجهی متفاوت است. برخی از این اختلافات، تفاوت‌ها در کسب‌و‌کار و مدیریت آنها را نشان می‌دهد.

با این حال، بسیاری از تصمیمات در تخصیص زمان، منعکس‌کننده هنجارها و فرهنگ‌های به ارث‌رسیده به علاوه عادات شخصی یک مدیرعامل هستند. در پرسش و پاسخ‌های مامدیران عامل همگی تصدیق کردند که نقاط مهمی وجود داشتند که می‌توانستند از زمان‌شان بهینه‌تر استفاده کنند. بر مبنای این بحث‌ها و صدها بحث با سایرمدیران عامل، متقاعد شدیم که هر رهبر سازمانی می‌تواند مدیریت زمان خود را بهبود ببخشد.

در نهایت، به بررسی داده‌های غنی‌مان در مورد نقش کلی مدیرعامل خواهیم پرداخت. یک مدیرعامل باید ابعاد مختلف اعتبار و تاثیرش را به صورت همزمان مدیریت کند، که شامل دوگانگی‌ها و تضادهایی است که مدیرعامل باید آنها را یکپارچه کند. درک این دیدگاه وسیع‌تر از نقش مدیر، برای موفقیت ضروری است و یک چشم‌انداز مهم برای مدیریت درست زمان فراهم می‌آورد.گرچه تحقیق ما بر نقش مدیرعامل در شرکت‌های بزرگ و پیچیده متمرکز است، اما یافته‌های آن دلالت‌هایی برای همه رهبران سازمانی به همراه دارد که به دنبال راه‌هایی برای استفاده کارآتر از زمان‌شان هستند.

تمام مشغله ذهنی مدیران، شغل‌‌شان است

مدیران عامل همیشه حضور فعال دارند و همیشه کارهای بیشتری برای رسیدگی وجود دارد. رهبران سازمانی در مطالعه ما به‌طور متوسط ۷/ ۹ ساعت در روز کار می‌کنند. همچنین آنها کسب‌و‌کار را در ۷۹درصد روزهای آخر هفته هدایت کرده و به‌طور متوسط روزانه ۹/ ۳ ساعت را به آن تخصیص داده‌اند و هدایت کسب‌وکار را در ۷۰درصد روزهای تعطیل نیز انجام دادند که به‌طور متوسط روزانه ۴/ ۲ ساعت بوده است.

همان‌طور که این اعداد نشان می‌دهند، شغل مدیرعامل بی‌رحمانه و خشن است.حدود نیمی از کار یک مدیرعامل (۴۷ درصد) در شعب اصلی شرکت انجام شده بود. باقی مدیران می‌توانند درحالی‌که از سایر مکان‌های شرکت بازدید می‌کنند، با مشتریان خارجی ملاقات می‌کنند، در رفت‌و‌آمد، مسافرت یا در خانه هستند به هدایت کسب‌و‌کار بپردازند.اما چرا چنین برنامه زمانی خسته‌کننده‌ای وجود دارد؟ چون این برنامه برای این نقش ضروری است.

هر حوزه شرکت خواستار تماس مستقیم با فردی در راس سازمان است. هر قدر هم که مدیران عامل به محول کردن امور متکی باشند اما نمی‌توانند در مورد همه امور این کار را انجام دهند. آنها برای جهت‌دهی، همسو‌سازی، پشتیبانی و جمع‌آوری اطلاعات برای تصمیم‌گیری درست، باید زمانی را به هر حوزه اختصاص دهند.

تخصیص زمان برای رفاه شخصی

با توجه به اینکه کار می‌تواند هر ساعت زندگی مدیران عامل را اشغال کند، آنها باید محدودیت‌هایی ایجاد کنند؛ به طوری که هم سلامتی آنها در معرض خطر نباشد و هم روابط‌ با خانواده و دوستان‌شان را حفظ کنند.اکثرمدیران‌عامل در مطالعه ما این موضوع را تشخیص داده‌اند. آنها به‌طور متوسط ۹/ ۶ساعت در شب می‌خوابیدند و بسیاری ورزش‌های منظم را در برنامه خود قرار داده بودند که حدود ۹درصد از ساعت غیرکاری آنها (یا حدود ۴۵دقیقه در روز) را شامل می‌شد.

مدیران برای تحمل شدت کار، باید ورزش کنند. این به معنی تخصیص زمان برای سلامتی، تناسب‌اندام و استراحت است. ما توجه خاصی به ۲۵درصد زمان –یا تقریبا ۶ ساعت در روز- داشتیم که در آن مدیران ارشد بیدار بوده و کار نمی‌کردند. آنها به‌طور نمونه حدود نیمی از این ساعات را با خانواده‌های خود صرف می‌کردند و اکثرا آموخته‌ بودند در مورد این موضوع نظم بیشتری داشته باشند.

همچنین اکثرا حداقل برخی ساعات (به‌طور متوسط ۱/ ۲ ساعت در روز) را برای استراحت صرف می‌کردند که شامل هر چیزی از جمله تماشای تلویزیون و مطالعه و سرگرمی‌هایی مانند عکاسی می‌شد. شغل مدیرعامل از نظر ذهنی و فیزیکی طاقت‌فرساست. بنابراین فعالیت‌هایی که المان‌های زندگی نرمال را حفظ می‌کنند، مدیران را به خوبی متوازن نگه می‌دارند و موجب می‌شوند بهتر با کارمندان و همکاران‌شان تعامل داشته باشند.

آنها رودررو کار می‌کنند

شغل‌های بالادست در یک شرکت عمدتا شامل تعاملات رودررو می‌شود که ۶۱درصد زمان کاری مدیران عامل تحت مطالعه ما را اشغال کرده بود. ۱۵درصد دیگر در مکالمات تلفنی یا خواندن و پاسخ دادن به مکاتبات صرف می‌شد. ۲۴درصد نهایی نیز روی ارتباطات الکترونیک صرف شده بود.تعاملات رودررو بهترین روش برای مدیران عامل برای ایجاد تاثیر، آگاهی از آنچه واقعا در جریان است و محول کردن امور به دیگران برای پیشبرد برنامه‌های عملیاتی متعدد است.

این نوع تعامل همچنین به مدیران عامل اجازه می‌دهد به بهترین شکل از افرادی که از نزدیک با آنها کار می‌کنند حمایت کرده و آنها را هدایت کنند. نحوه سپری کردن زمان تعامل رودررو، به عنوان علامتی عمل می‌کند که نشان می‌دهد چه کسی یا چه چیزی مهم است؛ کارمندان بیشتر از آنچه مدیران عامل تشخیص می‌دهند به این موضوع دقت دارند.

«ایمیل‌» همیشه مفید نیست

در تئوری، ایمیل به رهبران سازمانی کمک می‌کند تا جلسات رودررو را کاهش داده و بهره‌وری را بهبود ببخشند. اما در واقعیت، بسیاری این را ناکارآ و یک هدررفت زمانی خطرناک می‌دانند.ایمیل در کار وقفه می‌اندازد، روز کاری را بسط می‌دهد، زمان برای خانواده و تفکر را اشغال می‌کند و برای تصمیمات متفکرانه سودمند نیست.مدیران عامل دائما برای پاسخگویی به ایمیل‌ها احساس فشار می‌کنند؛ چرا که بی‌اعتنایی به یک ایمیل به نظر گستاخانه می‌آید.

مدیران باید بدانند که اکثریت ایمیل‌ها مسائلی را پوشش می‌دهند که نیازی به مشارکت و دخالت آنها ندارد. برعکس، ایمیل‌ها از سوی مدیرعامل می‌تواند یک مارپیچ رو به پایین از ارتباطات غیرضروری خلق و هنجارهای غلط ایجاد کند؛ به‌خصوص اگر مدیر عامل دیروقت، آخرهفته‌ها یا در تعطیلات به آنها ایمیل بفرستد این امر بیشتر نمود می‌یابد. به این ترتیب عادت بد استفاده بیش از حد از ارتباطات الکترونیک برای هر فردی در یک سازمان سهل می‌شود.

این دلیلی است که چرا ایجاد انتظارات و هنجارهای درست برای اینکه یک مدیرعامل اجرایی نیاز به دریافت چه ایمیل‌هایی دارد ضروری است. هنجارها برای سایرین در سازمان نیز ضروری هستند تا از هدررفت زمان ارزشمند و تداخل در زمان شخصی جلوگیری کند. یک روش برای مدیرعامل برای پیشرو ماندن در دنیای عظیم تحولات دیجیتال، داشتن یک دستیار اجرایی ماهر است که پیام‌ها را بررسی و پیش از حتی مشاهده مدیرعامل بسیاری از آنها را به دیگران محول کند.

برخی مدیران عامل در مطالعه ما شروع به استفاده از ویدئوکنفرانس به عنوان جایگزینی برای ملاقات‌های رودررو کرده‌اند تا به‌طور خاص میزان رفت‌و‌آمدها برای خود و اعضای تیم را کاهش دهند. گرچه چنین کارآیی‌هایی باید پیگیری شوند امامدیران عامل نباید هرگز فراموش کنند که شغل آنها یک شغل وابسته به تعاملات رودررو است.

پی‌نوشت:

۱. Micromanagement نمونه‌ای از ضعف مدیریتی است که مبین کنترل بیش از اندازه و غیرضروری کارکنان ازسوی مدیریت و توجه شدید مدیر به جزئیات کاری است.

ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند  و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.

 

شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.

 

برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.

منابع:

نویسنده: Michael E. Porter Nitin Nohria

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

HBR

وب سایت دنیای اقتصاد

وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)