آیا مدیریت سه نسل کاری در یک محیط کار امکان پذیر است ؟ چه روش هایی برای مدیریت سه نسل کاری در یک محیط کار وجود دارد ؟ چه چالش هایی برای مدیریت سه نسل کاری در یک محیط کار وجود دارد ؟ مدیران چگونه با این چالش ها مواجه می شوند ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو) به بررسی این موضوع پرداخته می شود.
مدیریت سه نسل کاری در یک محیط کار!
به نظر می‌رسد مفهوم بازنشستگی و فارغ شدن از کار برای شاغلان مسن معنای دیگری یافته و در بسیاری از موارد دستخوش تغییرات اساسی شده است. با نگاهی گذرا به جوامع مختلف در جهان به‌خصوص در میان کشورهای توسعه نیافته و در حال توسعه، متاسفانه ظهور چنین پدیده‌ای هر روز پررنگ‌تر و عمیق‌تر می‌شود و کم نیستند کارگران و کارمندانی که در دهه ۸۰ زندگی خود همچنان به دلایل مختلفی از جمله فشارهای ناشی از مسوولیت‌ها و تعهدات مالی به بانک ها، شرکت‌ها و… به فعالیت‌های سخت و طاقت فرسا مشغول هستند و همگام با این وضعیت، سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز با بازنگری در قوانین و آیین‌نامه‌های خود سن بازنشستگی برای افراد شاغل خود را افزایش داده‌اند.
با آسیب شناسی این رویه به راحتی می‌توان تاثیر روانی و مالی مخرب این عنصر بدخیم و به ظاهر کم اهمیت را در بدنه نسل جوان مشاهده کرد. از جمله بزرگترین عارضه آن به لحاظ سنی، ایجاد اختلاف فاحشی است که در میان سه نسل کاری دیده می‌شود. تحمیل این عنصر نامطلوب بر دوش مدیران کنونی موجب شده آنها در راستای ساماندهی و سازماندهی نیروهای انسانی‌شان با چالش جدی روبه‌رو شوند و نیل به اهداف و چشم‌اندازهای سازمانی برای آنان تا حدود زیادی غیرممکن به نظر برسد.
با توجه به موارد مطروحه، با وجود وضعیت رکود تورمی و بالا رفتن هزینه‌های متعدد زندگی اجتماعی متاسفانه نیروهای سالخورده علاقه چندانی به ترک کار ندارند و دیرتر از موعد مقرر از بازار کار و سازمان‌های متبوع خود خارج و به سختی جای خود را به نیروهای جوان‌تر می‌سپارند. بنابراین پیروی از این روش نادرست سازمانی تبعات سنگینی را بر جامعه تحمیل می‌کند. از جمله بخشی از نسل جوان به‌صورت خاموش از چرخه فعالیت‌های اقتصادی طرد و کنار گذاشته می‌شوند و غم‌انگیزتر اینکه بعد از مدت زمان معینی و بر اساس ضوابط استخدامی، شرایط سنی آنها شامل استخدام در سازمان‌ها نخواهد شد و این یعنی طیف موثر از نیروی انسانی و پرتحرک جامعه برای همیشه از گردونه فعالیت‌های اقتصادی مناسب خارج و در نهایت آنها مجبور خواهند شد جهت رفع نیاز اولیه و امرار معاش خود به کارهای نازل‌تر در سطوح پایین‌تر بازار کار تن دهند. متاسفانه این اپیدمی و سندروم خطرناک در جوامع امروزی بی سروصدا در حال نهادینه شدن است.
بد نیست براساس داده‌های علم مدیریت نیم‌نگاهی به ساماندهی نیروی انسانی و وضعیت اشتغال در محیط‌های کسب و کار در شرایط مناسب و استاندارد بیندازیم که به ۳ گروه سنی متفاوت تقسیم می‌شود:
– نیروهای کهنسال و قدیمی رو به بازنشستگی که بیش از ۲۵ سال سابقه کار در کارنامه خود دارند و معمولا به‌دلیل وجود اصل قدمت، بیشتر مواقع در سطوح بالای سازمانی به‌خصوص در رده ارشد هرم سازمانی قرار می‌گیرند.
– نیروهای میانسال که بین ۱۰ تا ۲۰ سال سابقه فعالیت در سازمان‌ها و شرکت‌ها را دارا هستند و معمولا سمت‌های اداری و مدیریتی و بعضا اجرایی بر عهده آنهاست و به لحاظ کمی و آماری تعدادشان بیشتر از گروه قبلی است. در بسیاری از موارد سازمان‌ها هزینه‌های قابل توجهی را به لحاظ آموزشی و لجستیک برای آنان مصرف می‌کنند و در نهایت بدنه اصلی سازمان‌ها را به خود اختصاص می‌دهند.
– و در آخر نیروهای جوان و پرجنب و جوش و تازه کار که بیشتر در سطوح میانی و اجرایی مشغول به‌کار می‌شوند و همواره سرشار از انگیزه و خلاقیت و نوآوری هستند و اگر سازمان‌ها اصل آموزش را هم در برنامه آنها لحاظ کنند می‌توانند در شرایط سخت و رکود بازار، روی آنها حساب ویژه‌ای باز کنند. آنها عموما فاقد تجارب ارزنده سازمانی هستند و به همین دلیل نمی‌توان از آنها در جایگاه مدیریت کلان و ارشد سازمان بهره جست.
حال با توجه به فاصله سنی مناسب و استانداردی که میان این سه نسل شغلی ذکر شد ملاحظه می‌شود که اختلاف چندان فاحشی میان آنها پدید نخواهد آمد و مدیران سازمان‌ها نیز بر مبنای اصول علمی و قانونی و بدون بروز هرگونه مشکلی به راحتی، جایگزینی سازمانی بین نسل جوان و جوان‌تر را در زمان‌های مقرر در دستور کار خود قرار خواهند داد.
ولی آیا در شرایط چالش‌آفرین کنونی، مدیران قادر خواهند بود به سهولت به این هدف سازمانی خود دست یابند؟ در پاسخ باید گفت: قطعا خیر
چراکه آنچه از آمارهای موجود و موثق هویداست، تفاوت فاحش سنی کارکنان سالخورده و جوان است که به بیش از ۴۵ سال و حتی بیشتر افزایش یافته و این یعنی کمرنگ شدن استعداد و خلاقیت در میان نیروهای جوان، عدم ایجاد ارتباط اصولی و استاندارد بین این سه نسل، ایجاد شکاف و اختلاف سلیقه‌های عمیق در میان کارکنان و کمرنگ شدن امید به ارتقای شغلی در میان نسل جوان سازمان‌ها.
حال با درک این واقعیت تلخ شاید دیگر حدس اینکه چرا در چرخه فعالیت‌های اقتصادی، سازمان‌ها و موسسات بزرگ نسبت به مجموعه‌های کوچک‌تر و رقبای نه چندان بزرگ خود توان رقابت را نداشته و روز به روز از انعطاف‌پذیری و چابکی آنها کاسته می‌شود، دشوار نباشد. این یک واقعیت انکارناپذیر است که در عصر کنونی کسب‌وکار و رقابت، رابطه نزدیک و معناداری بین انعطاف‌پذیری و چالاکی سازمان‌ها با میانگین استاندارد سنی نیروهای انسانی برقرار است.
نسل هزاره
سال‌ها پیش پس از ورود نسل Y به بازار کار (افرادی که بین سال های۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰ میلادی یا به عبارتی بین سال‌های ۱۳۵۹ تا ۱۳۷۹ شمسی متولد شده‌اند) و با نام‌های «نسل هزاره» (Millennial)، «جوانان دنیای دیجیتال» یا «عصر دات‌کام» معروف شدند و با تحول و توسعه تکنولوژی عصر حاضر رشد کردند و در سایه تکنولوژی‌های عصر نوین به‌خصوص در حوزه IT و صنایع مرتبط، به آسایش فراوانی دست یافتند، به‌گونه‌ای که بر خلاف گذشته قادر بودند درکسری از ثانیه به انواع اطلاعاتی که نیاز داشتند، دست یابند و در بدو ورودشان به بازار کار، جامعه صنعتی را با یک شوک ناگهانی مواجه کردند.
از خصوصیت بارز آنان اینکه شدیدا عاشق کارهای تیمی و گروهی بودند و هستند و خود را به خوبی با تغییرات وفق می‌دهند، تحصیلکرده و انعطاف‌پذیری فراوانی دارند و با تکنولوژی‌های عصر دیجیتال پیوند بسیار نزدیکی دارند و در بیشتر موارد برای سهولت و سرعت در روند امور، حضور در اینترنت و دنیای مجازی را به ملاقات‌های حضوری ترجیح می‌دهند. باید اعتراف کرد که پیشرفت‌های دنیای کنونی حاصل استعداد و شکوفایی این نسل خارق‌العاده بوده و هست. به‌عنوان نمونه در سطح جهانی استارت‌آپ‌هایی چون فیس‌بوک و تلگرام از مشخصه‌های بارز تفکر این نسل از نیروهای کارآمد دنیای کسب و کار محسوب می‌شوند.
نسل Z
مدیران امروزی باید خود را برای ورود نسل جدیدی که به نسل Z معروفند آماده کنند تا قادر باشند با شوک جدیدی که هر لحظه ممکن است بر پیکره کسب و کار خود احساس کنند، به خوبی روبه‌رو شوند، همان‌ها که قرار است به‌زودی وارد شبکه فعالیت‌های اقتصادی شوند (نسل Z را متولدین سال‌های ۱۳۷۰ به بعد تشکیل می‌دهند که هم‌اکنون در سنین جوانی و نوجوانی به‌سر می‌برند). این نسل به «بومی‌های عصر دیجیتال» معروفند و دارای بسیاری ازخصوصیات نسل Y هستند با این تفاوت که وابستگی ناگسستنی‌تر از نسل قبل از خود به تکنولوژی‌های نوین دارند به گونه‌ای که زندگی بدون این فناوری‌ها و دستاوردهای جدید، برایشان ناممکن است.
آیا می‌توانید تصور کنید با شرایط فوق اگر نسل اول یا بیبی بومرها (Baby Boomers) که متعلق به سال‌های ۱۹۴۶ تا ۱۹۶۴ میلادی یا به‌عبارتی متعلق به سال‌های ۱۳۲۵ تا ۱۳۴۴ شمسی هستند، بیش از این از پذیرش بازنشستگی و به عبارتی دست کشیدن از کار امتناع کنند، چه اتفاق ناخوشایندی در حوزه فعالیت‌های سازمانی و شرکتی رخ خواهد داد؟ در صورت وقوع این پدیده در سازمان‌ها شاهد حضور دو نسلی خواهیم بود که حدود ۵۰ سال با یکدیگر اختلاف سنی فاحش دارند و اینجاست که چالش بزرگ مدیران در فرآیند رهبری سازمانی آغاز می‌شود چراکه نزدیک کردن این دو نسل که هیچ ویژگی و شاخص‌های مشترکی از جمله در باورها، ارزش‌ها، اصول اخلاقی، انتظارات و نوع نگاه شان درحوزه کار و توسعه با یکدیگر ندارند، زحمت مدیران را در پیشبرد اهداف و چشم‌اندازهای سازمانی چندبرابر و در بعضی موارد ناممکن می‌سازد. حال با وجود این معضل بزرگ، چگونه و با چه ترفند‌هایی می‌توان به رفع موانع موجودپرداخت؟
۱- با این اصل که توسعه و بالندگی سازمان نیازمند وجود دیدگاه‌ها، قابلیت‌ها و عقاید متنوع و گوناگون در مجموعه سازمانی است لذا بر اساس اصول علم مدیریت، به حداقل رساندن این فاصله‌ها و در نهایت تبدیل تقابل‌ها به تعامل نیروها جزو وظایف اصلی مدیران محسوب می‌شود.
۲- با ترکیب حس «فداکاری و خستگی‌ناپذیری نسل گذشته» و حس «سرعت بخشیدن به کارها با مدد تکنولوژی‌های موجود در نسل جوان»، قطعا در روند بهبود سازمان بهترین نتیجه را به‌دست خواهید آورد.
۳- جهت نزدیکی بین نسل اول یا بیبی‌بومرها با نسل Z یا نسل جوان، از وجود موثر نسل Y به عنوان رابط و کاتالیزورهای موثر بین این دو نسل با هدف نزدیکی آنها به یکدیگر نهایت بهره‌برداری را به‌عمل آورید.
۴- اگر شما به‌عنوان مدیر با رفتارهای حرفه‌ای و خردمندانه خویش تفاوت‌های مختلف بین این نسل‌ها را به‌خوبی مدیریت کنید، به تبع آن، پرسنل و نیروهای شما نیز می‌آموزند با وجود همه این تفاوت‌ها و اختلاف‌ها، بدون بروز اختلاف نظری در جهت کسب نتیجه مطلوب در کنار یکدیگر به فعالیت‌های گروهی و سازمانی خود بپردازند.
۵- سعی کنید برای برقراری ارتباط سازنده کارکنانتان از روش‌های مورد دلخواه آنان استفاده کنید. قدیمی‌ترها را با روش خودشان که معمولا به صورت رو در رو و جوان‌ترها را از طریق نرم‌افزارهایی که مورد علاقه‌شان است خطاب قرار دهید مثل فیس‌بوک، تلگرام و…
۶- کارکنان قدیمی را ترغیب کنید تا برای پیشبرد سریع‌تر چشم‌اندازهای سازمان و ایجاد ارتباط‌های موثر درون و برون سازمانی نسبت به استفاده از نرم‌افزارهای موجود و یادگیری فناوری‌های جدید اقدام کنند.
۷- با برگزاری میزگرد، همایش و هرگونه نشستی که صلاح می‌دانید بیبی‌بومرها و نسل جوان تر را کنار یکدیگر بنشانید تا حس تعامل، همکاری و عادت در میان آنان بیش از پیش افزایش یابد.
۸- از وجود این دو نسل در روند امور سازمان به‌خصوص تمرکز بر ارزش‌های محوری سازمانی (Core Values) نهایت بهره‌برداری را کنید. اگر کمی تلاش کنید نقطه‌های اتصال این دو نسل را به‌خوبی خواهید یافت.
با استفاده از منوی آموزش وب سایت دناکو (دلیران دنا) می توانید به بانک مقالات آموزشی با هزاران مقاله رایگان در زمینه مدیریت ، کسب و کار ، فروش ، موفقیت ، کارآفرینی و سایر زمینه های کسب و کار دسترسی داشته باشید. مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت ، مشاوره سرمایه گزاری ، تحقیق و توسعه ، طرح کسب و کار و کارآفرینی را می توانید در دناکو دنبال نمایید. ما در دلیران دنا این امکان را برای شما فراهم کردیم تا به کامل ترین علوم روز در زمینه کسب و کار خودتان به آسانی و کاملا رایگان دسترسی داشته باشید.
حرکت خود و شرکتتان را به سمت موفقیت و بزرگی آغاز کنید. با دلیران همراه شوید .
- بزرگترین پایگاه مقالات مدیریت و کسب و کار در دلیران دنا
- بزرگترین شبکه مشاوره کسب و کار و فروش در دلیران دنا
- سامانه های تخصصی فروش و توسعه تجارت در دلیران دنا
انتشار مجدد مقالات وب سایت دلیران دنا برای گسترش علم مدیریت و کسب و کار با ذکر منبع (توسعه تجارت دلیران دنا) مجاز است. فروش این مقالات به هر طریقی اکیدا ممنوع است و صرفا انتشار رایگان مقالات دلیران دنا مجاز است.
منابع این مقاله :
نویسنده: حسین بهبودی
وب سایت دنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید