نقش معماری سازمانی در تحولات دیجیتال

تحولات دیجیتال : معماران سازمانی چه نقشی در تحولات دیجیتال دارند ؟ چگونه می توانند سازمان را برای رسیدن به تحقق هدفهایش یاری کنند ؟ آیا همه معماران سازمانی به یک شیوه مسئولیت های خود را انجام می دهند ؟ مدیران سازمانی از چه روش هایی برای توانمند سازی استراتژیک سازمان استفاده می کنند ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا نقش معماری سازمانی در تحولات دیجیتال بررسی می شود.

نقش معماری سازمانی در تحولات دیجیتال

براساس آنچه که نگارندگان آزموده‌اند، فشار برای عرضه شمار بیشتری از اپلیکیشن‌های دیجیتال می‌تواند مدیریت چشم‌انداز فناوری شرکت را به‌شدت پیچیده‌تر و دشوارتر سازد تا جایی‌که برای برنامه‌های تحول مشکل‌آفرین شود. امور نباید به این‌گونه باشد. نظرسنجی تازه‌ای که توسط موسسه مکنزی و دانشگاه مدیریت هنلی انجام شده، نیاز به معماران سازمانی را روشن ساخته است.

معماران سازمانی با مدیریت پیچیدگی‌های فناوری و تنظیم مسیری برای توسعه چشم‌انداز فناوری اطلاعات، تحولات دیجیتال را تسهیل می‌کنند. این مسوولیت‌ها در شرح وظایف کلی معماران سازمان قرار می‌گیرد و با هدف توانمندسازی فرآیندهای کسب و کار، مدیریت شیوه کار تمام سیستم‌های فناوری اطلاعات شرکت با یکدیگر را شامل می‌شود.

ولی همه تیم‌های معماری سازمانی، مسوولیت‌های خود را به یک شیوه انجام نمی‌دهند. پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی که شرکت‌های خود را «رهبران فناوری دیجیتال» نامیدند، اشاره داشتند که تیم‌های معماری سازمانی آنها، برترین شیوه‌ها را به‌کار می‌گیرند. این تیم‌ها مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره را درگیر می‌کنند و برای برنامه‌ریزی دراز مدت زمان زیادی را سپری می‌کنند.

آنها دستاوردهای خود را از دیدگاه میزان توسعه توانمندی‌ها و ارائه خدمات بیشتر پیگیری می‌کنند و با ارائه وظایفی جذاب، فرصت‌های آموزشی فراوان و مسیرهای شغلی که به‌خوبی ساختار یافته‌اند، بیشترین تعداد افراد مستعد را جذب می‌کنند. در قسمت‌های بعد، هر یک از این روش‌ها و مزایای آنها را دقیق‌تر بررسی می‌کنیم.

۱- مدیران ارشد را در تصمیم‌گیری‌های کلیدی درگیر کنید

شماری از تیم‌های معماری سازمانی که می‌شناسیم با مشارکت در بحث‌های مربوط به استراتژی کسب و کار به شتاب تحول دیجیتال در شرکت‌هایشان کمک کرده‌اند. این بحث‌ها به شکل فزاینده‌ای به فناوری می‌پردازند.

هنگامی که از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی درباره مشارکتشان با گروه‌های گوناگون سهامداران پرسیدیم،۶۰ درصد از کسانی که شرکت‌هایشان از رهبران فناوری دیجیتال بودند و تنها ۲۴ درصد از پاسخ‌دهندگان دیگر شرکت‌ها گفتند که مدیران ارشد و بخش‌های استراتژی از ذی‌نفعانی بوده‌اند که بیشترین تعامل را داشته‌اند.

پاسخ دهندگانی که شرکت‌هایشان از رهبران دیجیتال نبودند، گفتند که در شرکت آنها تیم‌های مدیریت و هیات‌مدیره تنها هنگامی درباره معماری سازمان به گفت‌وگو می‌نشینند که معمولا مدیران مالی به تنهایی معماری سازمان را نادیده بگیرند و مسائل مهمی مانند تصمیم‌گیری در مورد هزینه‌ها، پدید آید.

براساس تجربیات نگارندگان، اگر اعضای هیات‌مدیره اهمیت فناوری برای مدل کسب و کار خود را درک کنند و زمان خود را به تصمیم‌گیری درباره موضوعات ذی‌ربط اختصاص دهند، احتمال موفقیت تحولات دیجیتال افزایش می‌یابد. اگرچه در ظاهر، ماهیت موضوعات مورد تصمیم‌گیری، از جنس موارد فنی به‌نظر می‌رسد ولی در نهایت بر موفقیت یا شکست اهداف کسب و کار شرکت تاثیر می‌گذارد.

۲- بر برنامه‌ریزی استراتژیک تاکید کنید

همچنین براساس نتایج نظرسنجی، تیم‌های معماری سازمانی در شرکت‌هایی که از رهبران حوزه دیجیتال به‌شمار می‌روند، در مقایسه با دیگر شرکت‌ها از جهت‌گیری شفاف‌تری به سوی آینده برخوردارند. صددرصد از پاسخ‌دهندگان شرکت‌های رهبر در حوزه دیجیتال گفتند که تیم‌های معماری آنها، مدل‌هایی از آنچه که فناوری اطلاعات باید در آینده باشد را توسعه داده و به‌روز‌آوری کرده‌اند و تنها ۵۸ درصد از پاسخ‌دهندگان دیگر شرکت‌ها، گفتند که آنها از این شیوه‌های برتر پیروی می‌کنند.

یکی دیگر از تفاوت‌های کلیدی هنگامی پدیدار شد که درباره مدت زمانی که در شرکت‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک اختصاص می‌یابد پرسیده شد. پاسخ‌دهندگانی که گفتند که تیم‌های معماری سازمانی شرکت‌هایشان سهمی بیش از میانگین ظرفیت‌های خود را به برنامه‌ریزی استراتژیک اختصاص داده‌اند، با احتمال بیشتری برای سازمان‌هایشان ارزش افزوده به‌وجود آورده‌اند. (به‌طور میانگین،پاسخ‌دهندگان گفتند که برنامه‌ریزی استراتژیک حدود یک پنجم ظرفیت کاری تیم‌های معماری سازمانی را از آن خود کرده است.)

تیم‌هایی که ظرفیتی بیش از میانگین را برای برنامه‌ریزی استراتژیک صرف کرده بودند، احتمال بیشتری داشت که رسیدگی به راهکارهای پایدار برای کسب‌وکار، مشارکت بیشتر برای سودآوری پروژه‌ها و قدردانی گسترده‌تر در سطح بنگاه را گزارش کنند. با توجه به سازگاری معماران سازمانی، رهبران ممکن است برای واگذار کردن وظایف مربوط به برطرف ساختن هرگونه مشکل فوری به آنها وسوسه شوند.

ولی این می‌تواند سبب شود که تیم‌های معماری بیشترین زمان کاری خود را برای برطرف ساختن مشکلات سپری کنند یا زمانی را برای برنامه‌ریزی در راستای پیشرفت اختصاص ندهند یا زمان اندکی را برای این موضوع صرف کنند.در نتیجه کوشش برای پاسخ سریع به برخی از درخواست‌های مربوط به کاربردهای ویژه،از فرآیند طراحی اندیشمندانه پیشی می‌گیرد. فرآیند طراحی اندیشمندانه برای برقراری محیط مقرون به صرفه، منعطف و بهبودپذیر در حوزه فناوری اطلاعات مورد نیاز است.

۳- تمرکز بر نتایج کسب و کار

تحول دیجیتال در سطوح عالی، تغییر مدل‌های کسب و کار با استفاده از راهکارهای فناوری پیشرفته را دربر می‌گیرد. این موضوع بر ارزش همکاری بین وظایف گوناگون کسب و کار و فناوری اطلاعات می‌افزاید. بر اساس تجربیات نگارندگان، ناهماهنگی بین کسب و کار و فناوری اطلاعات، از تحولات بزرگ جلوگیری می‌کند.

دیده شده که چنین ناهماهنگی‌هایی گاهی سبب می‌شود که به جای توانمندسازی اولویت‌های کسب و کار، به شکلی افراط‌آمیز بر راهکارهای فناوری تمرکز شود. و توجه به این راهکارها به‌عنوان هدف، مورد توجه قرار گیرد. بر اساس نظرسنجی انجام شده، به نظر می‌رسد که تیم‌های معماری سازمانی در شرکت‌های رهبر دیجیتال از این دام پرهیز می‌کنند.

۴- پیوند میان کسب و کار و فناوری اطلاعات

نگارندگان دریافته‌اند که اگر تیم معماری سازمانی به جای تمرکز صرف بر تعداد اپلیکیشن‌هایی که به اجرا در آمده،دستاوردهای خود را براساس توانمندی‌های ایجاد شده پیگیری کنند، بهتر می‌توانند اولویت‌های حوزه فناوری اطلاعات را با اولویت‌های کسب و کار همسو کنند. توانمندی‌ها فعالیت‌های کسب و کار را در خود دارند و معمولا به تمام فرآیند تعلق دارند که دستاوردهای جداگانه‌ای را نتیجه می‌دهند.

نتایج نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که رهبران حوزه دیجیتال، با شیوه ساختاردهی چشم‌انداز فناوری اطلاعات خود نیز قابل شناسایی‌اند. رهبران دیجیتال این خدمات را سه برابر بیش از دیگر شرکت‌ها به کار بسته‌اند.

۵- استعدادهای انسانی با بالاترین کیفیت را توسعه دهید و حفظ کنید

با توجه به نقش مهم بخش معماری سازمان در تحولات دیجیتال، مشاهده شده که رهبران حوزه فناوری اطلاعات می‌کوشند تا نیروی انسانی مورد نیاز این بخش‌ها را از میان متخصصان با انگیزه و بسیار ماهر برگزینند. با این وجود، تجربیات نشان می‌دهند که شهرت درازمدت معماری سازمانی به‌عنوان یک رشته معمولی که فضای اندکی برای پیشرفت دارد، می‌تواند چالش‌هایی را در جذب بهترین استعدادها پدید آورد.

بهره‌گیری از فرصت معماری سازمانی

برای تیم‌های معماری سازمانی، پشتیبانی از تحولات موفقیت آمیز دیجیتال، چیزی بیش از اجرای خوب راهکارهای فناوری است. و برای آن به یک مدل عملیاتی نیاز است که حاکمیت، فرآیندها و مدل‌های استعدادهای انسانی را با نیازهای کسب‌و‌کار همراستا کند و همکاری اثربخشی را بین کسب‌و‌کار و فناوری اطلاعات پدید آورد. بر اساس یافته‌های نظرسنجی و تجربیات نگارندگان در زمینه معماری سازمانی، چهار حرکت می‌تواند برای پشتیباتی از تحولات سازمانی شرکت‌ها به تیم‌های معماری سازمانی کمک کند:

• مسائل مربوط به معماری سازمانی را به زبانی بازگو کنید که مدیران ارشد آن را درک کنند. معماران سازمانی می‌توانند با کمک در ترجمه مسائل برای رهبران و مدیرانی که فناوری را درک نکرده‌اند، همسویی دقیق‌تری را بین کسب و کار و فناوری اطلاعات پدید آورند. درگیر کردن مدیریت ارشد در گفت‌وگوهای مربوط به معماری سازمان نیازمند آن است که مدیریت زمانی را به موضوعات فناوری اختصاص دهد و فعالانه در این زمینه کار کند.

همچنین لازم است که تیم معماری سازمانی موضوع فناوری را به گونه‌ای مرتبط با رهبران کسب و کار شرح دهد.

• با ترسیم ماتریس توانمندی،ارتباط اولویت‌های حوزه فناوری اطلاعات با نیازهای کسب و کار را مشخص کنید. این ماتریس‌ها شیوه ارتباطی موثری برای معماران سازمانی است. ۸۰ درصد از پاسخ دهندگانی که از شرکت‌های رهبر دیجیتال در این نظرسنجی شرکت کرده بودند، و تنها ۳۸ درصد از پاسخ‌دهندگان دیگر شرکت‌ها، استفاده از این ماتریس‌ها را در شرکت‌های خود گزارش کردند.

تمرکز بر فرآیندهای کسب و کار می‌تواند شرکت‌ها را به دستیابی به نظام‌هایی با اثرات همانند برساند. تمرکز بیش از اندازه بر فناوری می‌تواند سبب شود که تیم‌های معماری سازمانی به جای توانمندسازی کسب و کار، فعالیت خود را برای ایجاد اپلیکیشن سازماندهی کنند.

• معماری و استراتژی شما در هنگام شروع باید شفاف باشد. رهبران حوزه فناوری بیشتر زمان خود را به برنامه‌ریزی در مورد آینده و ایجاد استراتژی‌های قابل دستیابی می‌گذرانند. بخش معماری سازمانی با توجه به نیازهای روزمره کسب وکار باید فعالیت‌های برنامه‌ریزی‌های دراز مدت خود را نیز تعدیل کنند.

• برای پیشرفت معماران سازمانی، باید یک‌سری برنامه‌های آموزشی نیز فراهم شود. معمار سازمان فردا همانند همکاران خود در بخش کسب وکار به مهارت‌های ارتباطی، مربیگری و حل مساله نیازمند است. بدون این مهارت‌ها، معماران نخواهند توانست چشم‌اندازهای کسب‌و‌کار و فناوری ارتباط را به یکدیگر پیوند دهند. شرکت‌ها برای تاکید بیشتر بر فراست خود در مدیریت و کسب و کار می‌توانند برنامه‌های آموزشی مسیرهای توسعه خود را بازنگری کنند.

با این تاکتیک‌ها، تیم‌های معماری سازمانی می‌توانند با مدیران ارشد و مدیران ارتباطات کاری قدرتمندتری را پدید آورند و براین اساس می‌توانند در تحولات دیجیتال شرکت‌هایشان خود را در جایگاه شرکای استراتژیک قرار دهند.

ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند  و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.

 

شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.

 

برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.

منابع:

مترجم: علی پورقاسمی

mckinsey

وب سایت دنیای اقتصاد

وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)