وظیفه مدیران در قبال نقش‌های جدید کارکنان چیست ؟ مدیران چگونه می توانند کارمندان خود را در نقش های جدید راهنمایی کنند ؟ آیا ارتقای کارکنان روشی مناسب برای جذب و حفظ آنها است ؟ مدیران بزرگ چگونه قواعد زمین بازی را تعیین می کنند ؟ روش مدیران بزرگ در ارائه بازخورد به چه صورت است ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو) این موضوع بررسی می شود.
وظیفه مدیران در قبال نقش‌های جدید کارکنان
تفکر سنتی که مورد قبول اغلب مدیران است بر این اصل استوار شده که برای برانگیخته نگه داشتن کارمندان باید به طور مداوم، به آنها ارتقای مقام داد یا آنها را در نقش‌های مختلف و متفاوت به کار گرفت تا به این وسیله از یکنواختی و تکراری شدن کارها و نقش‌ها برای کارمندان جلوگیری کرد. خود کارمندان نیز از تغییر پیاپی نقش‌ها استقبال کرده و آن را گامی در راستای پربارتر کردن رزومه کاری‌شان در نظر می‌گیرند. آنها فکر می‌کنند کارمندانی با رزومه‌های کامل‌تر و متنوع‌تر به شدت در معرض ربوده شدن از سوی سایر شرکت‌ها، به ویژه شرکت‌های رقیب هستند و کارمندانی با طیف متنوع تجریبات، سوژه جذابی برای سایر شرکت‌ها هستند.
به همین دلیل بسیاری از مدیران به این صرافت می‌افتند که با ارتقای کارمندان مجرب و توانمند و گماردن آنها در پست‌های مدیریتی، گامی مطمئن در جهت حفظ و نگهداری آنها بردارند. مدیران بزرگ، اما چنین نمی‌اندیشند چرا که معتقدند اگر چه تجربیات متنوع و فراوان، فاکتوری مهم برای هر کارمندی محسوب می‌شود اما جزو ملحقاتی است که هر کارمندی باید از آن برخوردار باشد و به فرآیند خودشناسی کارمندان کمک شایانی می‌کند.
برخی از مدیران بزرگ داستان‌هایی را برای محققان گالوپ تعریف کرده‌اند که نشان می‌دهند عامل محرک و شناخت کارکنان به سمت شغل و نقش جدید چیزی جز همین خودشناسی و شناخت استعدادهای جدید خود نیست که باعث می‌شود افراد به سمت تصدی نقشی جدید گامی بردارند، نه اینکه تجربیات و توانمندی‌های خود را به رخ کارفرمایان و سایر شرکت‌ها کشیده و برای خود بازار گرمی کنند.
مدیران و نقش‌های جدید کارکنان : مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر زمان آن فرا رسیده باشد که یک کارمند، شغل و نقش جدیدی را به عهده بگیرد در این نقش جدید، تنها یک ستاره فروزان وجود خواهد داشت و آن شخص کارمند است و مسوول کنترل شغل و نقش محسوب می‌شود. او باید در آیینه بنگرد و انتخاب‌های درست را بر اساس آنچه کشف کرده، صورت دهد. اما نقش مدیر در این میان چیست؟ به طور مسلم، در چنین وضعیتی، مدیر کسی نیست که از میان تمام متقاضیان، بهترین، باتجربه‌ترین و ماهرترین فرد را برگزیند. مدیران بزرگ بر این اعتقادند که وظیفه مدیران در قبال نقش‌های جدید کارکنان، نه یک نقش ایستا و منفعل بلکه نقشی فعال و پویاست به این نحو که مدیر وضعیت زمین بازی کارکنان را تعیین می‌کند و با تشکیل شبکه‌ای ایمن از نقش‌ها، کارکنان با خیال راحت، قدم در راهی جدید می‌گذارند و این کار را به پشتوانه مدیران انجام می‌دهند.
مدیران بزرگ قواعد زمین بازی را تعیین می‌کنند: اینکه خلق قهرمانانی جدید، طراحی سطوح درجه‌بندی شده دستاوردها و تدوین برنامه‌های گسترده پرداخت‌ها، همگی از اهمیت بسزایی در شرکت‌های امروز برخوردار است حکایت از آن دارد که همه این تکنیک‌ها در نهایت به شکل‌گیری و تثبیت محیط مساعدی منتهی می‌شود که در آن، پول و پرستیژ به‌طور یکنواخت در سطح شرکت‌ها و سازمان‌ها توزیع می‌شود. در چنین شرایطی است که کارمندان به این نتیجه می‌رسند که مسیرهای مختلفی برای دستیابی به پول و پرستیژ وجود دارد و نیازی به اصرار برای ارتقا با هدف کسب درآمد و پرستیژ کاری بیشتر نیست و این نگرش موجب بقای طولانی‌مدت کارمندان در پست و نقش کنونی و پختگی حداکثری آنان می‌شود.
در چنین زمین بازی کنترل شده با قواعد تعریف‌شده‌ای، افراد نه‌تنها صرفا در جست‌وجوی ارتقا یافتن و رسیدن به پست‌های مدیریتی نیستند، بلکه ترجیح می‌دهند در نقش کنونی خود پیشرفت کرده و به کمال برسند که در این میان، مدیران می‌توانند به بهترین و موثرترین شکل، قواعد سازمانی را بچینند و کاری کنند که همه کارکنان عاشق شغل و نقش کنونی خود باشند.
مدیران بزرگ همیشه آیینه به دست هستند: مدیران بزرگ در یک چیز کاملا استادند و آن نگه داشتن آیینه‌ای است که خود واقعی کارکنان را به آنها نشان می‌دهد. مدیران بزرگ کسانی هستند که به بهترین نحو نسبت به عملکرد کارکنان بازخورد نشان می‌دهند، البته منظور صرفا ارائه ارزشیابی‌های سالانه و تقدیر و تشکرهای رسمی، یا پر کردن نقاط ضعف و نگاه‌های اصلاحی، معرفی کارمند ماه و مواردی از این دست نیست. بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ، کاملا متفاوت از مواردی است که برشمردیم.
نمونه بارز بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ به کارمندان را می‌توان در مورد لوراتی که مدیر یک شرکت پتروشیمی است، مشاهده کرد. او برنامه‌ای طراحی کرده که بر اساس آن، هر سه ماه یک بار، با تمام ۲۲ نفری که زیرمجموعه او هستند، ملاقات کرده و در این دیدارها به مرور سریع آنچه در سه ماه گذشته روی داده می‌پردازند. در مرحله بعد آنها در مورد آنچه قرار است در سه ماه آینده انجام دهند، به بحث می‌نشینند و با همدیگر تبادل نظر می‌کنند که چگونه می‌توانند کار را بهتر از قبل انجام دهند و از آن لذت ببرند.
چف اچ، مدیر فروش یک شرکت تولیدی برای بازخورد نشان دادن به افراد زیرمجموعه‌اش از روش جالبی استفاده می‌کند. او هر سه ماه یک بار، با هر کدام از فروشندگانش به ماموریت مشترک می‌رود و آنها را در جریان سفرهای کاری‌شان همراهی می‌کند. او در این ماموریت‌ها، نقش رئیس آنها را بازی نمی‌کند بلکه صرفا یک همراه بی‌طرف است که می‌خواهد از روند کار و چالش‌های فراروی کارمندانش آگاهی یابد. بعد از بازگشت از ماموریت می‌کوشد تا حاصل دیده‌ها و شنیده‌هایش را در برنامه‌ریزی‌های آتی خود لحاظ کند و دیدی واقع‌بینانه‌تر نسبت به شرایط و انتظارات خود و شرکت از کارمندان داشته باشد.
سایر مدیران بزرگ نیز از تکنیک‌هایی مانند «بازخورد ۳۶۰درجه‌ای»، «پروفایل‌های روان‌شناختی»، «تحقیق در مورد عقاید کارکنان» و «کارت نظرات مشتریان» برای بازخورد نشان دادن به کارکنان بهره می‌برند تا به نحوی شایسته وظیفه ذاتی خود برای هدایت کارکنان در نقش‌های جدید را انجام دهند.
از منوی آموزش وب سایت دناکو (دلیران دنا) می توانید به بانک مقالات آموزشی با هزاران مقاله رایگان در زمینه مدیریت ، کسب و کار ، فروش ، موفقیت ، کارآفرینی و سایر زمینه های کسب و کار دسترسی داشته باشید. مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت ، مشاوره سرمایه گزاری ، تحقیق و توسعه ، طرح کسب و کار و کارآفرینی را می توانید در دناکو دنبال نمایید.
- بزرگترین پایگاه مقالات مدیریت و کسب و کار در دلیران دنا
- بزرگترین شبکه مشاوره کسب و کار و فروش در دلیران دنا
- سامانه های تخصصی فروش و توسعه تجارت در دلیران دنا
انتشار مجدد مقالات وب سایت دلیران دنا برای گسترش علم مدیریت و کسب و کار با ذکر منبع (توسعه تجارت دلیران دنا) مجاز است. فروش این مقالات به هر طریقی اکیدا ممنوع است و صرفا انتشار رایگان مقالات دلیران دنا مجاز است.
منابع این مقاله :
منابع:
مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی
گالوپ alavitarjomeh@gmail.com
وب سایت دنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید