رفتار قاطعانه با مافوق

آیا رفتار قاطعانه فقط مختص مدیران ارشد است ؟ آیا یک کارمند می تواند با مافوقش قاطعانه رفتار کند ؟ چکونه می شود قاطعانه با مافوق یا رئیس یک شرکت رفتار کرد ؟ آیا اصلا کارکنان اجازه دارند با مافوق خود قاطعانه رفتار کنند ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا این موضوع بررسی می شود ؟

رفتار قاطعانه با مافوق

اقتدار یک طرفه و به عبارت بهتر قاطعیت در محل کار به‌صورت یک طرفه و فقط از بالا به پایین فایده و اثربخشی چندانی ندارد و بهتر آن است این مسیر، متقابل و دوطرفه باشد. در این میان ضرورت دارد که کارکنان به صراحت و بدون تعارف برای مدیران و روسای خود توضیح دهند که چه می‌کنند، چرا یکسری از کارها را انجام داده و می‌دهند و چرا یکسری کارها را نمی‌خواهند و نمی‌توانند انجام دهند.

در چنین حالتی، کارکنان می‌توانند روسای خود را دعوت به چالش متقابل کنند و از این طریق، رهنمون‌های ناب و ارزشمند را از سمت آنها دریافت کنند.

یکی از واقعیت‌های غیر قابل انکار در دنیای روابط شغلی آن است که کارکنان یک سازمان می‌توانند قبل از اینکه نکته‌ای را جهت اطلاع مدیران مطرح کنند از آنها بخواهند تا اطلاعات و رهنمون‌هایی را در اختیار ایشان قرار دهند.

به عبارت بهتر، همان طور که لازم است یک مدیر، قبل از بازخورد نشان دادن به کارکنان و تشویق یا توبیخ آنها ابتدا از آنها نظرخواهی کند و بازخورد بگیرد، به همان صورت باید در مقابل بازخورد نشان دادن به رئیس و قائم مقام خود نیز محتاط باشد و هرگونه موافقت یا مخالفت با او را به دریافت نظر و بازخورد از سوی او منوط کند.

راز اثرگذاری و نهادینه شدن قاطعیت در سازمان ها

بنابراین، می‌توان چنین گفت که افراد صرف نظر از اینکه رئیس هستند یا مرئوس پیش از هر‌گونه اقدام برای رفتار قاطعانه، لازم است که نسبت به گرفتن بازخورد و راهنمایی از طرف مقابل، چه رئیس او باشد، چه همکار و هم رده و چه کارمندش باشد اقدام کند و این راز اثرگذاری و نهادینه شدن قاطعیت در تاروپود سازمان‌ها و فرهنگ سازمانی است.

نکته کلیدی و قابل ذکری که در اینجا باید به آن اشاره کرد اینکه بر هر فردی لازم و واجب است که پیش از اقدام برای نشان دادن قاطعیت نسبت به مقام مافوق خود و رئیس خود اجازه بگیرد و در صورت اجازه او اقدام به این کار کند. در چنین حالتی می‌توان از جملاتی شبیه به این استفاده کرد: «فکر می‌کنم کمک‌کننده باشد که نظرم را در مورد این موضوع به شما بگویم» یا «اگر اشکالی ندارد باید موضوعی را به شما یادآوری کنم که به نظرم لازم است.»

کارکنان هنگام آغاز رویکرد مبتنی بر قاطعیت در قبال مقام مافوق یا مدیر مستقیم می‌توانند از انتقادات و بازخوردهای کوچک و معمولی شروع کنند و پس از مشاهده و نحوه واکنش روسا در برابر این موضوع، در جهت قاطعیت بیشتر عمل کنند. کارکنان باید به این نکته حساس توجه داشته باشند که اگر می‌خواهند نسبت به مافوق خود قاطعیت داشته باشند بهتر است از عبارات و واژه‌هایی استفاده کنند که نشان‌دهنده تمایل آنها برای کمک، میانجی‌گری و خیرخواه بودن است.

در اینجا هم مانند الگوی قاطعیت رئیس به مرئوس لازم است ستایش‌ها و بازخوردهای مثبت به‌صورت علنی و در برابر همگان و بازخوردهای منفی و انتقادها به‌صورت خصوصی و شخصی انجام پذیرد و از شخصی‌سازی قضیه نیز اجتناب کرد.

قاطعیت دوطرفه

آموختن اصول قاطعیت کاری دوطرفه یعنی هم نسبت به کارمند و هم نسبت به مافوق، از جمله ضرورت‌ها و عوامل کلیدی موفقیت برای مدیران میانی به حساب می‌آید؛ چرا که به استحکام روابط بین آنها و نهادینه شدن فرهنگ سازمانی مبتنی بر قاطعیت در سازمان کمک زیادی خواهد کرد.

اینکه یک مدیر میانی بتواند با مدیران ارشد سازمان به مخالفت برخیزد، آنها را به چالش بکشد و با قاطعیت با آنها رفتار کند و در عین حال همین برخوردها را با زیردستان خود داشته باشد، می‌تواند هم از اندیشه‌ها و نظرات عمیق و کلیدی مورد نظر مافوق‌های خود در ارتباط با یک دستور و تصمیم آگاهی یابد و هم می‌تواند زیردستانش را به شکل بهتر و موثرتری نسبت به درست بودن دستورصادر شده ازسوی خود، توجیه کند و احتمال مخالفت و مقاومت آنها نسبت به تصمیم خود را به حداقل برساند. نمونه مکالمه‌ای در اینجا خواهد آمد که می‌تواند هم بین یک مدیر میانی و کارمندش صورت پذیرد و هم بین او و مافوقش.

– ما چرا باید این کار را انجام دهیم، به نظر من انجام این کار بی فایده است.

– خوب شد به این موضوع اشاره کردی، خیلی وقت بود به دنبال فرصتی می‌گشتم تا استدلال محکم خود را در مورد چرایی اتخاذ این تصمیم به شما منتقل کنم.

اندی گراو، رئیس مهربان و قاطع شرکت اینتل، استاد پیاده‌سازی رفتار قاطعانه چه در برابر زیردستان و چه در برابر همکاران و سهامداران شرکت بود، او کسی بود که هم به خوبی به دیگران گوش می‌داد و هم آنها را به چالش می‌کشید و هم خود را نسبت به آنها متعهد می‌دانست و به زیردستان خود این امکان را می‌داد که علاوه بر گوش کردن و به چالش کشیدن او، خود را نسبت به آنچه گفته و قول داده‌اند، متعهد نگه دارند.

آری یک مدیر مدبر و یک رهبر قدرتمند کسی است که هم حوصله گوش دادن به همه را دارد، هم اعتماد به نفس و ظرفیت کافی برای به چالش کشیدن و به چالش کشیده شدن را داراست و هم از عقل و ذکاوت لازم برای متعهد ماندن و متعهد نگه داشتن خود و دیگران برخوردار است.

ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند  و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.

 

شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.

 

برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.

منابع:

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

alavitarjomeh@gmail.com

HRM

وب سایت دنیای اقتصاد

وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)