استراتژی پسابحران چگونه عامل بقای شرکت ها هستند ؟ شرکت ها چگونه خود را با شراط بحران انطباق دهند ؟ چگونه می توان یک استراتژی مناسب در شرایط بحران اتخاذ کرد ؟ برای بازارهای راکد یا رو به افول چه استراتژی هایی باید اتخاذ کرد ؟ بازارهای در حال رشد به چه استراتژی هایی نیاز دارند ؟ شرکت ها چگونه می توانند در شرایط ابهام قطعیت هایی برای خود پیدا کنند ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا این موضوع مورد بررسی قرار می گیرد.
استراتژی پسابحران عامل بقای شرکت ها
شرکت‌ها چگونه باید خود را انطباق دهند؟
با توجه به آنکه، بخش قابل‌توجهی از موکلان ما از مساله برگزیت تاثیر می‌پذیرفتند، اکثر مطالعات خود را حول شرایط شرکت‌ها در بریتانیا شکل دادیم؛ به‌عنوان مثال با ۱۵۰ مدیر ارشد از ۵۰ شرکت مختلف این کشور به مصاحبه پرداختیم. بررسی نتایج بریتانیا در شرایط حاضر، مزیت گذر زمان را دارد و می‌توان فارغ از آشفتگی‌ها و مشکلات آنی، به تحلیلی گسترده‌تر و فارغ از احساسات اقدام کرد.
هدف ما از مصاحبه با مدیران بریتانیایی، درک این موضوع بود که شرکت‌های بریتانیایی پس از برگزیت با چه چالش‌هایی مواجه بوده‌اند و آیا به فکر ترک بریتانیا افتاده‌اند یا خیر. این مصاحبه‌ها به ما کمک کرد تا چارچوبی برای تفکرات شرکت‌ها در مواجهه با ابهام‌های شدید سیاسی و بازطراحی ساختارهای عملیاتی‌شان ارائه کنیم.
به‌طور کلی، در پی ناآرامی‌ها و ابهام‌های مختلف، استراتژی شرکت‌ها باید تغییر کند. اما اتخاذ استراتژی مناسب، نیازمند ارزیابی صحیح از ماهیت و میزان ابهام شرایط است. آیا ابهام و تردیدها تنها محدود به شرایط اقتصادی است و به معنای آن است که تغییراتی در هزینه ورودی‌ها و رقابت‌پذیری محصولات تولیدی اتفاق خواهد افتاد؟
یا آنکه ابهام و تردید به حدی شدید است که حتی بقای شرکت و امکان ادامه فعالیت آن را به خطر انداخته است؟ این تحلیل و ارزیابی می‌تواند براساس صنعت (تردیدهای سیاسی برخی صنایع را بیشتر به خطر می‌اندازد) یا شرکت (برخی شرکت‌ها بهتر از دیگران می‌توانند به پیش‌بینی وضعیت و انطباق خود با آن اقدام کنند) متفاوت باشد.
استراتژی شرکت، باید براساس ماهیت بازاری که در آن فعالیت می‌کند، باشد: آیا شرکت در شرایط باثبات، موقعیت مستحکم‌تری دارد یا زمانی که بازار در حال رشد است؟ آیا شرکت در خطر از دست دادن سهم خود از بازار است؟ در شرایطی که بازار، راکد یا رو به افول است، شرکت‌ها باید دوراندیشی را سرلوحه کار خود قرار داده و نگاهی هم به انتقال فعالیت‌های خود به خارج از کشور داشته باشند.
انتقال فعالیت‌ها به یک مکان جدید، بسیار هزینه‌بر است و ممکن است حاشیه سود اندک کنونی را هم از بین ببرد؛ با این حال برای حفاظت از برخی فعالیت‌های کلیدی تضمین‌کننده بقا در شرایط بحرانی، نیاز به انجام چنین کاری است و گزینه‌های دیگر، نتایج وخیم‌تری به جا خواهند گذاشت. محدود کردن انتقال مکان به چند فعالیت کلیدی، از میزان هزینه‌های تحمیل شده به شرکت هم خواهد کاست.
اما در شرایطی که بازارها در حال رشد هستند، احتمالا شرکت‌ها باید هم از فرصت‌ها و هم از منابع خود برای اتخاذ یک استراتژی تهاجمی‌تر استفاده کنند و این‌گونه به ابهام‌ها و تردیدهای موجود واکنش نشان دهند.
دو استراتژی برای بازارهای راکد یا رو به افول
زمانی که شرکت‌ها متوجه یک سطح ابهام محدود (یا همان ابهام محدود به شرایط اقتصادی) می‌شوند، می‌توانند یک استراتژی حفاظتی (hedging strategy) در پیش بگیرند و به‌عنوان مثال یک صندوق پس‌انداز تامینی راه‌اندازی کنند. پس از آرام شدن اوضاع اجتماعی و سیاسی، منافع به شرکت‌هایی می‌رسند که توانسته باشند بقا یابند.
این بقا ممکن است به دلیل بهره‌وری بالای آنها یا بهره‌گیری از فعالیت‌های مختلف توسط شرکت‌های چندملیتی باشد یا آنکه به دلیل اقدامات حفاظتی دیگر در بخش‌های منابع انسانی یا کنترل داخلی حاصل شده باشد. شرکت‌هایی که بتوانند هزینه‌های خود را کاهش دهند و نظارت دقیق‌تری بر هزینه‌کردهای خود داشته باشند، می‌توانند حتی با مقداری افت فروش خود کنار بیایند.
به‌عنوان مثال، شرکت سونی در واکنش به برگزیت، تصمیم گرفت تا حضور پررنگ خود در بریتانیا را حفظ کند اما دفتر مرکزی خود را به کشور اروپایی همسایه، هلند انتقال دهد. هزینه چنین انتقالی محدود و قابل بازگشت است و در عین حال، فعالیت‌های کلیدی را به مکان امن‌تری انتقال می‌دهد.
با این حال، در شرایطی که ابهام‌های سیاسی شدید باشند، شرکت‌های فاقد ذخیره‌های مالی کافی و فعال در بازارهای رو به افول، با خطر ورشکستگی مواجه خواهند شد. در چنین شرایطی، استراتژی نجات (salvaging strategy)، بهترین گزینه است. به این معنی که با پذیرفتن احتمال ورشکستگی، تنها برای کاهش پیامدها و نجات آنچه ممکن است، می‌کوشید. شرکت‌های گرفتار شده به این شرایط، باید با کاهش روزافزون فروش خود انطباق پیدا کنند.
آنها مجبور خواهند شد تا پس‌اندازها و ذخایر مالی خود را برای جبران سقوط سود فدا کنند و مانع از آن شوند که دارایی‌های اساسی‌شان فروش برود؛ چرا که با حفظ این دارایی‌ها در آینده و با رشد دوباره اقتصاد می‌توانند به بازار بازگردند. به‌عنوان مثال، جگوار لندرور که انتظار داشت برگزیت، اثرات مخربی بر میزان تقاضای محصولات و سودآوری‌اش بگذارد، تصمیم گرفت چهار کارخانه خود در بریتانیا را تعطیل کند و به این شکل مانع از زیان‌های بیشتر خود شود.
این استراتژی بارها توسط خودروسازان استفاده شده است. به‌عنوان مثال، رنو، خودروساز فرانسه، یکی از بزرگ‌ترین پایگاه‌های خود را به‌رغم تمام آشوب‌های سیاسی، طی چند دهه در آرژانتین نگه داشت. رنوی آرژانتین در ۱۹۹۷ تاسیس شد اما زمانی که این کشور در سال ۲۰۰۱ با یک بحران عمیق مواجه شد، صادرات خود از آرژانتین به برزیل را کاهش داد (اتفاقی که بخش مهمی از آن به دلیل کاهش تولید کارخانه آرژانتین بود) اما موفق شد ۲۰درصد از سهم بازار خود را حفظ کند.
رنو اسیر شرایط بدی شده بود اما استراتژی نجات آن به خوبی جواب داد: این شرکت، دارایی و کارخانه‌های خود را حفظ کرده بود و ۲۰درصد هم از بازار سهم داشت. تصمیمات رنو آن را در موقعیت استراتژیکی قرار داد که آماده یک جهش بزرگ بود و می‌توانست به محض بهبود شرایط اقتصادی، خود را برای یک رقابت شدید آماده کند. مشکلات در آرژانتین، حتی هنوز هم وجود دارند و نرخ تورم این کشور ۲۵درصد است. با این حال، اوضاع رنو در آرژانتین به سرعت در حال بهبود است و در سال ۲۰۱۷، به تنهایی ۳/ ۱۶درصد افزایش فروش داشته است.
دو استراتژی برای بازارهای در حال رشد
برای شرکت‌هایی که در بازارهای در حال رشد سریع فعالیت می‌کنند، هدف اولیه باید تلاش برای آن باشد که ابهام‌ها و تردیدهای سیاسی باعث عقب افتادن آنها از رقبایشان نشود. اگر تردیدها محدود هستند و تنها شرایط اقتصادی در خطر افتاده‌اند (هزینه‌های تامین مواد اولیه و هزینه رقابت‌پذیری محصولات)، می‌توان از استراتژی تعادل‌بخشی (rebalancing strategy) استفاده کرد.
منطق این استراتژی، انتقال دارایی‌های استراتژی و رهبری بازار به نقطه جغرافیایی دیگری است که نزدیک به موتور رشد شناسایی شده باشد. (استراتژی حفاظتی هم به دنبال تغییر موقعیت جغرافیایی است، اما هدف از آن بقا و جلوگیری از ورشکستگی کامل است؛ در حالی که هدف استراتژی تعادل‌بخشی بهره بردن از فرصت‌های رشد در جایی دیگر است.) استراتژی تعادل‌بخشی شامل اقدامات پرارزش و استراتژیک است.
به‌عنوان مثال، شرکت دایسون (Dyson)، با آنکه به گفته خودش اثری از برگزیت نمی‌بیند، دفاتر مرکزی خود را به سنگاپور انتقال می‌دهد تا بتواند از رشد سریع این منطقه جهان بهره‌مند شود.
اگر بقا و ادامه فعالیت‌های یک شرکت در بازارهای در حال رشد به خطر بیفتد، شرکت‌ها باید به فکر استراتژی انتقالی (shifting strategy) باشند و به سرعت اکثریت فعالیت‌های خود را به خارج از مرزها انتقال دهند. این فرآیند با فعالیت‌هایی شروع می‌شود که می‌توانند با کمترین هزینه انتقال یابند. استراتژی انتقالی را می‌توان به شکل غیرفیزیکی و اختصاص منابع به بازارهای امن‌تر و باثبات‌تر هم انجام داد.
این استراتژی مانند استراتژی تعادل‌بخشی یک استراتژی کنش‌گرا است که به دنبال مدیریت منابع شرکت برای اجتناب از پیامدهای ابهام و بی‌ثباتی‌ها است. اما در این مورد، رویکردی بنیادین‌تر در پیش گرفته می‌شود: انتقال سریع و سیستماتیک شرکت و دارایی‌هایش که در نهایت به دنبال صفر کردن میزان در معرض خطر بودن آن است. در بریتانیا، می‌توان برخی از بانک‌ها از جمله بارکلیز، گلدمن ساکس و اچ‌اس‌بی‌سی را مشاهده کرد که هم‌اکنون هم بخشی از فعالیت‌ها و کارکنان خود را به پاریس و فرانکفورت انتقال داده‌اند.
پیدا کردن قطعیت‌ها در شرایط ابهام
آنچه مانند تناقض به نظر می‌رسد، آن است که شرکت‌های موفق می‌توانند در مبهم‌ترین شرایط هم قطعیت‌هایی برای خود ایجاد کنند و در نهایت مسیر خود را براساس شرایط جدیدی که پدید خواهد آمد، طی کنند. زمانی که مساله برگزیت پیش آمد، بسیاری از شرکت‌های فعال در بریتانیا گرفتار شرایط مبهمی شدند و انتظار می‌رفت تا به دنبال استراتژی نجات یا انتقالی برآیند.
به‌عنوان مثال، در حالی که بسیاری از تحلیلگران کسب‌وکار از اقدام جگوار لندرور سخن گفتند و آن را طبیعی انگاشتند، استراتژی آنها حاکی از آن است که بدترین سناریوی ممکن را در نظر گرفته‌اند. اقدام آنها به معنای آن است که دست‌کم انتظار داشته‌اند تا صنعت خودروسازی به حدی از برگزیت آسیب ببیند که امکان مدیریت آن وجود نداشته باشد.
اما زمانی که ما با مدیران ارشد شرکت‌ها به مصاحبه پرداختیم، متوجه دو طرز تفکر متفاوت بین آنها شدیم. گروه نخست، متحیر و حیران بودند و در انتظار روشن شدن سرنوشت برگزیت بودند تا آنگاه به تصمیم‌گیری بپردازند. آنها گزینه انتقال فعالیت‌های خود به خارج از مرزها را هم روی میز گذاشته بودند اما هنوز در مورد شیوه انجام چنین کاری به تصمیم‌گیری نهایی و جمع‌بندی نرسیده بودند.
آنها هنوز هم منتظر هستند تا عمق شرایط را بررسی کرده، سپس به پیش‌بینی مالی و تحلیل هزینه‌ها بپردازند. بیشتر افرادی که چنین طرز تفکری داشتند، در شرکت‌های انگلیسی کار می‌کردند.اما گروه دوم که اکثریت آنها، نمایندگان شرکت‌های اسکاتلندی بودند، نگرشی خوش‌بینانه‌تر داشتند و در حقیقت به استقبال ابهام رفته بودند. آنها به دنبال فرصت‌هایی می‌گشتند که از غبارآلود شدن شرایط پدید آمده بودند و رقبای انگلیسی‌شان توجهی به آنها نداشتند.
یکی از دلایلی که باعث این رفتار کنش‌گرایانه رهبران اسکاتلندی شده بود، این باور بود که فارغ از نتیجه برگزیت، آنها در آینده از انگلیس استقلال خواهند یافت و دوباره به اتحادیه اروپا خواهند پیوست. آنها نگاهشان را به بلندمدت دوخته بودند؛ در حالی که همتایان انگلیسی آنها تنها به دنبال دیدن نوک دماغشان بودند.
شرکت‌های اسکاتلندی انتظار داشتند که برگزیت، باعث ابهام‌هایی محدود در شرایط شود و بیش از هر چیز بر شرایط اقتصادی اثر بگذارد. به همین دلیل به دنبال تغییرات محدودی در استراتژی‌های خود برآمدند و اغلب رویکردهای تعادل‌بخشی یا حفاظتی را به کار گرفتند. آنها بسیار سریع‌تر از رقبای انگلیسی خود، با شرایط جدید انطباق پیدا کردند. صادرات اسکاتلند به اتحادیه اروپا ۳/ ۱۳درصد رشد در سال ۲۰۱۷ را ثبت کرد و صادرات (غیرنفتی و گازی) آن به مقاصد جهانی از ۲/ ۶درصد افزایش بهره برد.
این اتفاق تا حدی به دلیل سقوط ارزش پولی استرلینگ بود. آنها به دنبال این هستند تا به اندازه کافی از این مزیت کوتاه‌مدت بهره‌مند شوند و پیش از آنکه مزیت کاهش ارزش پولی ناپدید شود، سهم خود را از بازارهای جهانی افزایش دهند.واضح است که شرکت‌ها باید سناریوهای بالقوه ناشی از برگزیت را پیش‌بینی کرده و خود را برای تغییرات احتمالی آماده سازند.
به‌عنوان مثال، باید به این موضوع بیندیشند که در صورت بروز محدودیت‌های تجاری، چه کاری باید انجام دهند. آیا می‌توانند تولیدات خود را به کشور دیگری انتقال دهند؟ هزینه‌ها و پیامدهای چنین اقدامی چه خواهد بود؟ در چنین مواقعی، یک استراتژی تعادل‌بخشی (به معنای یک انطباق محدود) ممکن است نسبت به یک تاکتیک انتقالی گزینه امن‌تری باشد.با پیش‌بینی سناریوهای مختلف احتمالی برای آینده، شرکت‌ها می‌توانند برای خودشان قطعیت ایجاد کنند.
تصمیمات آنها (چه یک استراتژی تعادل‌بخشی باشد یا یک تغییر اساسی مانند استراتژی انتقالی باشد)، به جز منابع در دسترس آنها به تحلیلشان از شرایط و ریسک‌های موجود (چه در باقی ماندن در خانه و چه در حرکت به خارج از مرزها) بستگی دارد. در نهایت، شرکت‌هایی بقا خواهند یافت که به استراتژی‌های پسابحران خود اندیشیده باشند.
ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.
شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.
برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.
منابع:
ترجمه: مهدی نیکوئی
hbr
وب سایتدنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید