نحوه ی نظارت بر مدیران میانی

چرا باید بر کار مدیران میانی نظارت کرد ؟ اهمیت مدیریت مدیران میانی در چیست ؟ چگونه می توان بر مدیران میانی نظارت کرد ؟ مدیران میانی به نظارت مدیران بالاتر چه واکنشی نشان می دهند ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا این موضوع بررسی می شود.

نحوه ی نظارت بر مدیران میانی

آنچه در ادامه خواهد آمد توصیه‌هایی است برای برگزاری هر چه بهتر جلسات سالانه با کارکنانی که زیردست مدیران میانی‌تان کار می‌کنند. توضیح دهید، نشان دهید و دوباره توضیح دهید: طبیعی است که اقدام شما برای برگزاری جلسه با زیردستان و مدیران زیردستان خود با واکنش منفی کسانی مواجه شود که به‌طور مستقیم به شما گزارش می‌دهند، چرا که آنها به این فکر می‌کنند که شما دارید در کار آنها دخالت می‌کنید و به عبارت بهتر در حال دور زدن آنها هستید.

به همین منظور لازم است به مدیرانی که مستقیما به شما گزارش می‌دهند بقبولانید که از این کار دو هدف را دنبال می‌کنید: اول اینکه می‌خواهید به آنها کمک کنید تا رئیس بهتری برای کارکنان باشند و دوم اینکه راحت تر خواهید بود اگر زیردستان مدیران تحت امرتان به خود آنها بازخورد دهند، نه به شما.

برگزاری منظم جلسات

نکته دیگری که در مورد برگزاری چنین جلساتی باید مدنظر داشته باشید این است که این جلسات باید به‌صورت منظم، مثلا طی ماه یا آخر هر سال برگزار شوند نه اینکه پس از بروز مشکل یا چالش خاصی در یک تیم کاری یا بخشی از سازمان برگزار شود، چرا که در این حالت، برگزاری چنین جلساتی یک نوع تنبیه و مجازات مدیر آن بخش تلقی خواهد شد و از خاصیت کمک‌کننده بودن آن خواهد کاست.

• در حین برگزاری جلسه، یادداشت برداری کنید: سعی کنید در جریان برگزاری این جلسات، از آنچه توسط کارکنان مطرح می‌شود یادداشت بردارید و این یادداشت‌ها را پس از ویرایش و جمع‌بندی در اختیار مدیران قرار دهید و به این ترتیب، یک نوع بازخورد مکتوب و مستند از آنچه هر بخش می‌گذرد به مدیران آن بخش ارائه دهید.

• شما باید فضای جلسه را گرم کنید: دقایق اولیه جلسه با زیردستان غیرمستقیم شما از حساسیت و تعیین‌کنندگی زیادی برخوردار است، چرا که در ابتدا، کارکنان به خاطر عدم اعتماد به شما از بیان واقعیات و بازخورد نشان دادن به شما خودداری می‌کنندو لازم است نوعی اعتمادسازی از سوی شما نسبت به آنها صورت پذیرد.

• نگذارید جلسه از موضوع اصلی‌اش خارج شود: یکی از آسیب‌های متداول در چنین جلساتی این است که افراد در آنها مجالی برای درد‌دل و صحبت درباره مشکلات و موانع موجود بر سر کارشان پیدا می‌کنند.

برای اجتناب از پراکنده گویی در این جلسات لازم است یک یا چند دستور جلسه مشخص از قبل به اطلاع شرکت‌کنندگان برسد تا آنها با ذهنی آماده به این جلسه بیایند و پیشنهادهایی عملی و قابل اجرا مطرح کنند که به بهتر شدن اوضاع کمک کند نه اینکه فقط یکسری ایرادها و خرده‌گیری‌ها را در جلسه مطرح کنید که اثربخشی چندانی نداشته باشد.

• پس از برگزاری جلسه، پیگر اصلاح امور باشید: برگزاری جلسات با کارمندان کسانی که به‌طور مستقیم به شما گزارش می‌دهند، فقط مرحله اول کار است و در مرحله بعد نوبت به این می‌رسد که مطمئن شویم یادداشت‌ها و بازخوردهایی که به مدیران می‌دهیم توسط آنها پیگیری شود و اصلاحات در امور انجام پذیرد.

به‌عنوان مثال اگر چند بازخورد و اظهارنظر از سوی کارکنان یک بخش در مورد نامناسب بودن کیفیت و کمیت رابطه مدیر با کارمندان مطرح شده باشد، این وظیفه شماست که اثرات بهتر شدن این رابطه را در عمل ببینید.

سوالات متداول درباره جلسات با زیردستان

• چه کنم اگر کل اعضای یک تیم کاری، اعتقاد و ایمان خود را به مدیرشان از دست داده باشند؟

پاسخ: البته چنین اتفاقی به ندرت روی می‌دهد اما اگر چنین شد، مدیر ارشد سازمان باید ضمن کاوش در مورد دلایل وقوع چنین اتفاقی به این اطمینان برسد که عامل اصلی بروز این مشکل، خود مدیر بوده است، در این صورت باید به گونه‌ای ترتیب کارها را داد که آن مدیر از مقام مدیریت برکنار شود.

• چه کنم اگر مدعوین در جلسه بازخوردگیری، با من صحبت نکنند؟

پاسخ: بهترین کار شکستن یخ روابط بین شما و آنهاست. برای این کار می‌توانید با گفتن برخی جملات به شکستن سکوت کمک کنید: «خب، پس همه چیز روبه‌راهه؟» یا «پس هیچ مشکلی در مجموعه کاری شما وجود ندارد.» یا استفاده از جملاتی با پایان نامشخص مانند: «اگر می‌توانستید یک چیز را در حوزه کاری خود تغییر دهید، آن یک چیز…» و دادن چند دقیقه فرصت برای تکمیل آن می‌تواند گزینه مناسبی باشد.

• چگونه زمانبندی مناسبی برای جلسات داشته باشیم؟

پاسخ: اگر دیدید یکی از حاضران، بیش از حد صحبت می‌کند و به اصطلاح «مجلس را به دست گرفته است» باید ابتدا واکنش سایر حاضران را درباره صحبت‌های آن فرد با دقت بسنجید، چنانچه نشانه‌های خستگی و بی حوصلگی را در آنها مشاهده کردید ابتکار عمل را به دست بگیرید و سعی کنید با نظرخواهی از دیگران، جهت صحبت را به سمت آنها بچرخانید و از متمرکز شدن مباحث روی یک فرد و یک مساله جلوگیری کنید.

• چگونه بین حمایت از یک مدیر و مجال دادن به کارکنان برای گفتن ناگفتنی‌ها تعادل برقرار کنم؟

پاسخ: به یاد داشته باشید که در مقابل انتقادات و بازخوردهای مطرح شده در مورد هر کدام از مدیران زیر دست، نباید شتاب‌زده و یک طرفه قضاوت کنید و علیه یا به نفع آن مدیر، موضع قطعی بگیرید. چرا که این کار باعث می‌شود تا بی‌طرفی شما زیر سوال برود و در نتیجه حاضران در جلسه دیگر به شما اعتماد نکرده و پیشنهاد‌ها و انتقادات خود را نزد شما مطرح نخواهند کرد.

ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند  و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.

 

شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.

 

برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.

منابع:

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

alavitarjomeh@gmail.com

HRM

وب سایت دنیای اقتصاد

وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)