پنج E مدل تازه ای از رهبری اثرگذار است. در واقع پنج ویژگی که یک رهبر سازمانی موفق باید داشته باشد. پائول دوپویی مسئول سازمان های مختلفی در چند کشور بوده است که این پنج ویژگی را معرفی می کند. در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا این موضوع مورد بررسی قرار می گیرد.
پنج E؛ مدل تازه‌ای از رهبری اثرگذار
در سال ۲۰۱۳ او مسوول استخدام نیروهای جدید در شرکت رندستاد (Randstad) ژاپن شد. دو سال بعد، قله دیگری سر راه دوپویی قرار گرفت و او به‌عنوان مدیر عامل به شعبه رندستاد در هند منتقل شد. دوپویی معتقد است در شرکتی که ۲۲ دفتر در جاهای مختلف دارد، این نقش به چابکی زیادی نیاز دارد.
تجربه غنی هدایت سازمان‌های مختلف در چند کشور، باعث شده دوپویی ویژگی‌های مشخص یک رهبری اثرگذار سازمانی خوب را کشف کند و آنها را تحت عنوان پنج E که مدل تازه‌ای از رهبری اثرگذار است، معرفی کند. این پنج عامل عبارتند از:
۱- تصویرسازی (Envision)
دوپویی می‌گوید هیچ رهبر سازمانی‌ای پیدا نمی‌شود که در همه جنبه‌های رهبری خود خوب باشد و به ندرت می‌توان کسی را پیدا کرد که در هر پنج E عملکرد خوبی داشته باشد. برخی افراد در همین مانع اول گیر می‌کنند. یک بینش خوب باید تخیل فرد را دربربگیرد.
مثلا بینش «ما می‌خواهیم مورد اطمینان‌ترین و مورد تحسین‌ترین شرکت صنعت خومان باشیم» نسبت به تعیین هدف «ما می‌خواهیم سودمان را تا ۵ درصد افزایش دهیم» انگیزه بیشتری به افراد می‌دهد. دوپویی می‌گوید: «فردی که تحصیلات عالیه دارد، می‌تواند یک بینش شگفت‌انگیز، پیچیده و برنامه‌ریزی شده با فرمول و عبارت‌های فصیح ارائه کند.
در نگاه اول این خوب به نظر می‌رسد، اما ممکن است هضم آن برای همه دشوار باشد. در این صورت، تعداد افرادی که بتوانند توضیحات شما را درک کنند و واقعا آن را به جزئی از DNA خود تبدیل کنند، کم می‌شود. بنابراین من فکر می‌کنم این اولین اشتباهی است که خیلی از رهبران سازمانی مرتکب می‌شوند و بینش بزرگ آنها فراتر از فهم عموم می‌شود.»
۲- اظهار کردن (Express)
برخی دیگر از رهبران سازمانی می‌توانند یک بینش خوب را شکل دهند، اما نمی‌توانند آن را به خوبی اظهار کنند. یکی از ویژگی‌های مهمی که یک رهبری اثرگذار نیاز دارد، خودآگاهی است تا بتواند نقاط قوت و محدودیت‌های خودش را بشناسد. رهبری اثرگذار که تغییردهنده بازی هستند، از اینکه از همکارانی که می‌توانند شکاف‌ها را پر کنند کمک بگیرند هراس ندارند.
دوپویی اشاره می‌کند که استیو جابز از دیگران کمک می‌گرفت تا بینشی ایجاد کند که کارکنان معمولی اپل هم بتوانند آن را بفهمند. «به محض اینکه تیم بازاریابی در طراحی این بینش کمک می‌کرد، او وارد گود می‌شد و فورا به بهترین شکل ممکن آن را اجرا می‌کرد.» بزرگ‌ترین آزمایش مدل پنج E با انتقال دوپویی به شعبه رندستاد در هند اتفاق افتاد.
بعد از چند سال زندگی در ژاپن، او با فرهنگ و زبان این کشور خو گرفته بود. وارد شدن به یک فرهنگ و نقش جدید، او را مثل یک ماهی از آب بیرون افتاده می‌کرد و این مهم بود که بداند آنچه در یک جا موثر بوده، ممکن است در جای دیگر کاربرد نداشته باشد. «ابتدا باید وضعیت موجود را می‌سنجیدم، از جمله محرک‌های اصلی تیم محلی را.»
۳- برانگیختن (Excite)
دوپویی می‌گوید: «در کشوری که اقتصاد آن به سرعت در حال رشد است و ابزارهای زیادی در دسترس است تا به موفقیت تیم‌ها کمک کند، انگیزه‌بخشی به افراد در مورد یک بینش جذاب، کار آسانی است.» بینش او برای شرکت رندستاد سه‌وجهی است. ابتدا، شرکت باید «گذشته را ارج بنهد و بر آینده متمرکز شود.» به عبارت دیگر، مهم است که آنچه در گذشته شرکت اتفاق افتاده، نادیده گرفته نشود و در ضمن نگاه به آینده حفظ شود.
دوم، باید «به آینه نگاه کند و سطح استانداردها را بالا ببرد.» یعنی به جای اینکه به دیگران نگاه کند و دلیل نرسیدن به اهداف را عوامل بیرونی بداند، باید فرهنگی ایجاد کند مبنی بر اینکه «همه چیز با خود ما شروع می‌شود و چه کار بهتری می‌توانم انجام دهم؟» سپس استانداردها را بالا ببرد. عامل سوم و نهایی متحد شدن است: «ما در قالب یک رندستاد متحد به پیروزی می‌رسیم.»
۴- توانمندسازی (Enable)
تجربه طولانی دوپویی به او امکان داده که نقاط قوت خودش و همچنین حوزه‌هایی را که به کار بیشتری نیاز دارد، شناسایی کند: «هر تجربه‌ای که به دست آوردم به من کمک کرد در هر یک از این Eها پیشرفت کنم. وقتی از سنگاپور به ژاپن رفتم و در سال ۲۰۱۳ به رندستاد پیوستم، در یک محیط کاملا متفاوت قرار گرفتم.
می‌توانستم بینشی روشن که توانایی اظهار کردن آن را هم داشته باشم ارائه کنم، اما چالشی که داشتم این بود که نمی‌دانستم چطور افراد را برای اجرای آن توانمند کنم تا موفق شوند. مطمئنا، وقتی افراد توانمندی نداشته باشند، نمی‌توانید بینشی را که تعیین کرده‌اید اجرا کنید.»
۵- اجرا کردن (Execute)
دوپویی اضافه می‌کند: «همه چیز در نهایت به اجرا ختم می‌شود. تا وقتی برنامه‌ای را اجرا نکرده‌اید، در حد یک داستان شگفت‌انگیز باقی می‌ماند.» گاهی اوقات یک سازمان به شخصی نیاز دارد که به‌طور خاص در یکی از این پنج E قوی عمل کند و یک رهبر سازمانی خوب باید این موضوع را تشخیص دهد.
یک مربی ورزشی ممکن است در بازسازی تیمی که پیوسته نتایج ضعیفی می‌گیرد، عملکرد خوبی داشته باشد، اما به محض اینکه سوپراستارها وارد آن تیم شوند و تیم قوی شود، دیگر نتواند آن را هدایت کند.
دوپویی می‌گوید: «شاید همین الان رندستاد به یک رهبر سازمانی سختگیر، متمرکز و انگیزشی نیاز داشته باشد، اما بعد از مدتی نیاز باشد کسی سازمان را هدایت کند که در اجرا و توانمندسازی قوی باشد.» مسیر شغلی طولانی دوپویی مملو از موفقیت‌ها و موانع است، اما هنوز هم قله‌هایی مانده که او باید فتح کند. خودش می‌گوید: «اگر چالشی من را عصبانی، هراسان و هیجان‌زده کند، هر جا باشم پنج E را به کار می‌گیرم.»
ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.
شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.
برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.
منابع:
نویسنده: Kim Thomas
مترجم: مریم رضایی
London Business School
وب سایت دنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید