چابکی یادگیری به چه معنا است ؟ چابکی چگونه یادگیری را تسریع می کند ؟ چرا رهبران سازمانی باید دارای مهارت چابکی یادگیری باشند ؟ سه رفتار عمدی را که می‌تواند به تسریع آمادگی و ظرفیت افراد برای یادگیری کمک کند، کدامند ؟ سه رفتار ضدتولیدی که مانع از آمادگی افراد برای یادگیری می‌شود، چه هستند ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو) این موضوع بررسی می شود.
چابکی ، یادگیری شما را تسریع می‌کند
مفهومی به نام چابکی
قوی‌ترین اهرمی که شما به‌عنوان یک رهبر سازمانی در مورد نحوه مدیریت افراد، پروژه‌ها و اولویت‌هایتان دارید، تفکر شماست. «تفکر» محصول فرهنگ و تجربیاتی است که در معرض آنها هستید (خانه، مدرسه و دانشگاه، جامعه، محیط کار و…). این تجربیات بر فروض، باورها و ارزش‌های شما و تصویری که از جهان ترسیم می‌کنید اثر می‌گذارد. تفکر (طرزفکر) ما بر آنچه از اطرافمان می‌بینیم یا درک می‌کنیم، زبانی که استفاده می‌کنیم، نگرش ما نسبت به تغییر، تصمیمات و فعالیت‌هایی که اتخاذ می‌کنیم، اثر می‌گذارد.
از سویی رهبران کسب‌و‌کار با کمبودهای تقریبا همیشگی از زمان، انرژی، منابع و تمرکز فعالیت می‌کنند که در مواقع بسیاری آنها را از پیشروی بازمی‌دارد. این واقعیت تفکر کافی را دچار فرسایش می‌کند. در محیطی که تغییرات بسیار سریع است، نااطمینانی و ابهام ما را احاطه کرده‌اند و پیش‌بینی آینده به‌شدت دشوار است، «چابکی» کلیدواژه رهبری سازمانی در دنیای امروز است.
رهبران سازمانی و مدیران باید انعطاف‌پذیر و وفق‌پذیر بوده و همچنین دارای مهارت در مدیریت‌های همزمان، رشد و رسیدن به اهداف، اولویت‌ها، افراد و راهکارها بدون قربانی کردن نتایج باشند. آنها باید بتوانند توجه خود را از یک موقعیت فوری و با زمان کم برای آماده‌سازی تغییر دهند و ماهرانه هر آنچه در مسیرشان قرار می‌گیرد را مدیریت کنند. چابک‌تر شدن در تفکر‌مان به این معناست که می‌توانیم آسان‌تر خود را وفق دهیم و بیاموزیم، گزینه‌های در دسترس برای خودمان را گسترش دهیم و برای تصمیمات آگاهانه‌تر و روشن‌تر توانا شویم.
از سویی می‌توان مفهوم چابکی را در یادگیری نیز مطرح کرد که به‌عنوان یکی از ویژگی‌های برجسته رهبران سازمانی مطرح می‌شود. چابکی یادگیری (Learning agility)، توانایی برای یادگیری در زمانی است که کمترین انتظار را برای آن دارید. این مفهوم نه فقط در کلاس درس یا طی یک دوره آموزش رسمی بلکه حتی در تجربیات روزمره شما نیز مطرح می‌شود. بدون چابکی یادگیری، احتمال بیشتری وجود دارد که رهبران سازمانی اشتباهات گذشته را تکرار کنند و آمادگی کمتری برای یک آینده نامطمئن خواهند داشت.
چابکی یادگیری، توانایی و میل به یادگیری از تجربیات و سپس به‌کار بردن آن یادگیری برای عملکرد موفقیت‌آمیز در موقعیت‌های جدید است. افرادی که در یادگیری چابک هستند؛ به دنبال تجربیات جدید برای یادگیری هستند و از مشکلات و چالش‌های پیچیده مرتبط با تجربیات جدید لذت می‌برند.
اگر می‌خواهید اختلال را کنترل کنید، با یادگیری پویاتر می‌توانید آمادگی برای دگرگونی را در خود افزایش دهید. این کار هزینه‌ای بیش از اندکی زمان و تمرکز برای شما نخواهد داشت؛ اما باید فعالانه به دنبال فرصت‌هایی برای یادگیری و رشد باشید.در مقاله پیش‌رو، برای درک اینکه توانایی شما برای یادگیری تا چه حد چابک است، ۶ دیدگاه را مورد بررسی قرار می‌دهیم. سه دیدگاه از این دیدگاه‌های منحصربه‌فرد پتانسیل یادگیری شما را تسریع می‌کنند؛
در حالی که سه دیدگاه دیگر مانع از آن می‌شوند. به‌عنوان یک مدیر سازمانی، درک این رفتارها بسیار حائز اهمیت است.برای درک این چارچوب و خلق برنامه خودتان برای افزایش چابکی یادگیری، این شتاب‌دهنده‌ها و موانع را در نظر بگیرید. در اینجا سه رفتار عمدی را که می‌تواند به تسریع آمادگی و ظرفیت شما برای یادگیری کمک کند، بیان می‌کنیم.
نگاه به گذشته
وقتی زمانی را برای تفکر در مورد تجربیات گذشته صرف می‌کنید- چه این تجربیات یک جلسه مشتری موثر باشد یا فقط یک مکالمه اتفاقی با یک همکار- پتانسیل خود را برای یادگیری افزایش می‌دهید.این تامل و تفکر شما را قادر می‌سازد تا از دل تجربیات گذشته خود معنایی پیدا کنید، سپس آنچه آموخته‌اید را در موقعیت‌های آینده خود به‌کار ببرید. این کار به شما کمک می‌کند تا بدانید که دفعه بعد باید چه کاری را متفاوت انجام دهید و برای موفقیت مداوم چه کاری را تکرار خواهید کرد.
مثال: به تازگی یک پروژه را به اتمام رسانده‌اید اما به‌جای اینکه فورا پروژه بعدی را شروع کنید، چند دقیقه را صرف تفکر در مورد آنچه شما را شگفت‌زده کرده است، آنچه باعث ناامیدی شما شده است و آنچه به بهترین شکل عمل کرده است، می‌کنید. با این بازتاب‌ها و تفکرات، نتایج را ترسیم می‌کنید و برنامه‌ای برای تسهیم آنها با تیم‌تان و ترکیب آنها در تلاش بعدی‌تان ترتیب می‌دهید.
نگاه به پیرامون
زمانی که به همکاران و مشتریان توجه می‌کنید و همکاری و مشارکت دیگران را مورد ملاحظه قرار می‌دهید، پتانسیل خود را برای یادگیری افزایش می‌دهید. توانایی استفاده از تعاملات روزمره خود با دیگران- به‌خصوص افرادی که در حوزه‌های گوناگون و روی مفاهیم نوین کار می‌کنند- به شما این امکان را می‌دهد تا با استفاده از بهترین چیزهایی که دیگران ارائه می‌دهند، بهترین روش‌های کار کردن را کشف کنید.
مثال: در گذشته، شما به ندرت به همکاران‌تان از سایر بخش‌ها فکر می‌کردید و معتقد بودید که کار آنها به اولویت‌های شما نامربوط است. اما اکنون شما در حال ایجاد روابطی هستید تا در جریان کارهای آنها باشید؛ به‌طوری که نه تنها به چشم‌انداز وسیع‌تری از مسائل و مشکلات کسب‌و‌کار دست می‌یابید، بلکه پتانسیل استفاده از حداکثر سود بهترین فعالیت‌ها و ظهور نوآوری در کارتان را نیز به‌دست می‌آورید.
نگاه به جلو
وقتی دانسته و تعمدی بر آنچه پیش روی شماست تمرکز می‌کنید- آنچه پیش‌رویتان است می‌تواند یک مشکل نوظهور باشد که مشتری شما احتمالا با آن روبه‌روست یا یک نگرش بهبودیافته برای انجام کارتان – انعطاف‌پذیری ذهنی‌تان را بسط و پتانسیل افزایش یادگیری‌تان را افزایش می‌دهید. توانایی در نگاه کردن به «زوایای پنهان» همراه با کنجکاوی و پیش‌بینی نیاز برای وفق دادن با تغییرات آینده به شما کمک می‌کند تا بهتر از حد متوسط ظاهر شوید و پیش از اینکه سایرین حتی متوجه آن شوند، بتوانید روی فرصت‌هایی برای نوآوری و بهبود مستمر سرمایه‌گذاری کنید.
مثال: یک جلسه بررسی وضعیت۱ برای هفته بعد با مشتری شما تنظیم شده است و تصمیم دارید تا تعدادی از مسائل و راه‌حل‌های مهمی که تیم‌تان می‌تواند در حل آنها به شما کمک کند را پیش‌بینی کنید. طی آخر هفته شما زمانی را صرف تفکر در مورد دیدگاه‌های‌تان در مورد مسائل و مشکلات مشتری، به علاوه اولویت‌های استراتژیک آینده می‌کنید؛ اولویت‌هایی که آنها تولید خواهند کرد.
گرچه هیچ‌کس از شما نخواسته تا این تفکر خلاقانه را انجام دهید اما این فرآیند هیجان شما را بالا می‌برد و شما را به سمت رویکردی هدایت می‌کند که متمایز و دارای ارزش افزوده است. اما در عین‌حال که رفتارهای خاصی وجود دارند که می‌توانند چابکی یادگیری شما را تسریع کنند، سه رفتار ضدتولیدی نیز وجود دارد که مانع از آن می‌شود.
تاکید بر وضعیت موجود
وقتی بیش از حد روی این نگرش تکیه می‌کنید که «این روش همیشگی ما بوده است»، خودتان را از تغییرات و بهبودهای ضروری جدا می‌کنید. با تمرکز بیش از حد روی روش‌های تفکر و عمل گذشته، ناخودآگاه مانع توانایی برای نوآوری در خودتان می‌شوید. مثال: رئیس‌تان به شما می‌گوید که می‌خواهد شما را در پروژه جدید وارد کند. برای آماده شدن در اولین جلسه راه‌اندازی پروژه (kickoff meeting) زمانی را صرف تفکر در مورد همه پروژه‌های گذشته می‌کنید که بیشترین شباهت را به این جلسه جدید دارند؛
از جمله پارامترها و بهترین فعالیت‌هایی که باید دنبال شوند. گرچه، این نوع نگرش این امکان را می‌دهد تا طرزفکر‌های قدیمی در پروژه جدید وجود داشته باشند، اما مانع طرزفکر‌های جدید و بهبودیافته می‌شود.
جست‌وجوی روش آسان
وقتی از روش‌های میانبر استفاده می‌کنید تا از -به قول خودتان- صرف زمان و انرژی برای یادگیری نکات جدید یا تمرین نکات متفاوت اجتناب کنید؛ آنگاه دسترسی خود را به سیکل‌های آزمون و خطا که چابکی را افزایش می‌دهند قطع خواهید کرد. با در پیش گرفتن روش‌های آسان، ممکن است از هزینه‌های کوتاه‌مدت یادگیری (به‌عنوان مثال انجام اشتباهات) اجتناب کنید ولی باید هزینه بلندمدت عدم تطابق‌پذیری را بپردازید.
مثال: شما تلاش می‌کنید تا با به‌روز‌رسانی وضعیت هفتگی‌تان را برای رئیس شرکت، کارتان به نحو بهتری انجام دهید. اما متوجه می‌شوید که می‌توانید متن را با جداول داده تعاملی در یک برنامه نرم‌افزاری جدید ترکیب کنید، اما این کار زمانی برای یادگیری قالب‌بندی و تعدیل و تنظیم آن صرف خواهد کرد. بنابراین با این تصور که زمان اندک است، تصمیم می‌گیرید که به فرمت قدیمی پایبند باشید.
جست‌وجوی بهانه
وقتی تلاش می‌کنید تا با اجتناب از موقعیت‌های دشوار اما به‌طور بالقوه مفید، خودتان را از چالش تغییر محافظت کنید، تجربیات رشدی که می‌توانست همراه آن باشد را نیز حذف می‌کنید. فرار از چالش‌ها از طریق سرزنش افراد و شرایط پیرامون‌تان، رشد بالقوه شما را به خطر می‌اندازد. مثال: شما می‌دانید که چندین «بهبود فرآیند» وجود دارند که در صورت اجرا، می‌توانند کارآیی گردش کار تیم‌تان را بالا ببرند.
(process improvements بهبود فرآیند چیزی بیش از ایجاد یک فلوچارت جدید یا سند جدید است و بیشتر به افزایش کیفیت اجرا، افزایش بهره‌وری و تسهیل نوآوری در سازمان مربوط می‌شود) اما در گذشته، سایرین ایده‌هایی در بهبود گردش کار داشته‌اند که توسط تعدادی منتقد در گروه سرکوب شده است. به‌جای دفاع از چشم‌انداز‌تان، به همکاران‌تان برچسب کوته‌بینی می‌زنید و نظرتان را برای خودتان نگه می‌دارید.
کورت لوین، پیشگام توسعه روان‌شناختی و توسعه سازمانی، مدل تغییرات خود را از تحلیل میدان عمل نیرو‌ها۲ توسعه داده است تا نشان دهد که چگونه نیروهای محرک و بازدارنده روی تغییر در سازمان‌ها اثر می‌گذارند. این میدان عمل اساسا دو نیروی مخالف هستند که برای تغییر (یا علیه آن) کار می‌کنند. این نیروهای مخالف در دستیابی به تغییر سیستماتیک و همچنین توسعه شخصی مفید هستند.
هیچ روش سریع‌تری برای پیشرفت در یک هدف به‌جز پیشرفت در دو جهت وجود ندارد. با انجام کارهای گفته شده که چابکی یادگیری شما را تسریع می‌کند و همزمان ادامه ندادن به کارهایی که سرعت آن را پایین می‌آورد، پتانسیل برای موجی ایجاد می‌کنید که می‌تواند منجر به رشد نمایی شود. به‌عنوان یک رهبر سازمانی، یک سرمایه‌گذاری در یادگیری مانند آنچه گفته شد ارزش صرف زمان و توجه شما را دارد.
پی‌نوشت:
۱.status meetings: ابزارهایی برای مدیر پروژه هستند تا پروژه را مورد بازبینی قرار دهد، تیمش را گسترش دهد و نقاط مهم و کلیدی در پیشرفت پروژه را شناسایی کند.
۲.force field analysis: یک شیوه نظام‌‌‌یافته برای تحلیل نیروهای حمایت‌کننده و بازدارنده‌ای است که درباره اجرای اقدام یا عمل خاصی باید درنظر گرفته شود.
ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.
شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.
برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.
منابع:
نویسنده: Jesse Sostrin
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
strategy-business
وب سایت دنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید