چگونه تغییرات سازمانی را به اعضای تیم اطلاع دهید ؟ چه روش هایی برای مطلع کردن کارکنان به تغییرات سازمانی وجود دارد ؟ مدیران چگونه باید کارمندان خود را برای تغییرات در سازمان آماده کنند ؟ آیا مدیران باید بی واسطه و مستقیم تغییرات را به کارکنان اطلاع دهند یا از طریق مدیران میانی ؟در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو) این موضوع مورد بررسی قرار می گیرد.
چگونه تغییرات سازمانی را به اعضای تیم اطلاع دهید؟
بیش از آنچه همیشه تصور می‌کردید، برای آماده کردن محتوای خبر، انتقال آن و پشتیبانی موردنیاز، زمان بگذارید: به‌طور نمونه، نباید فقط انتظار برگزاری یک جلسه همگانی یا ویدئوکنفرانس را داشته باشید، بلکه باید انتظار مجموعه‌ای از مکالمات تیمی و فردی کوچک‌تر به‌عنوان اقدامات بعدی را نیز داشته باشید.
یکی از مراجعه‌کننده‌های من یک سری تغییرات سازمانی را تجربه می‌کرد، و نشان می‌داد که در سازمان آنها پیامدهای این خبر به‌طور کامل در نظر گرفته نشده است و به این ترتیب در هر جلسه واکنشی منفی نشان می‌داد. وقتی رئیسش روشن کرد که او فرصت ادامه بحث‌های رسمی و غیررسمی را خواهد داشت، این مدیر شرکت خودش را کنترل کرد و توانست پیشنهاد‌های خاصی برای بهبود اوضاع ارائه دهد.
همچنین زمان و انرژی بسیار زیادی را برای هماهنگی خبرها صرف کنید به‌طوری که اگر خبرها در فواصل متفاوت توسط مدیران و خروجی‌های سازمانی بیان شوند، هیچ‌کس غافلگیر نشود. ممکن است این طور به نظر برسد که شما بیش از حد روی برنامه‌ریزی، سرمایه‌گذاری می‌کنید، اما این کار در زمان شما در بلندمدت صرفه‌جویی خواهد کرد. ارائه فرصت‌های متعدد به افراد برای پذیرش و پردازش خبرها برای درک درست، لازم و ضروری است؛
دریافت اطلاعات از منبع صحیح و در سلسله مراتب درست برای اعتبار سازمان مهم و تعیین‌کننده خواهد بود.مشکلات سازمانی و چگونگی تسکین آنها با راه‌حل جدید را توصیف کنید: به‌جای تنها اعلام یک تغییر مخل، پیش‌زمینه‌ای از آنچه امروز دیگر در سازمان موثر نیست و اینکه چرا برنامه جدید بهترین روش برای دستیابی به نتیجه مطلوب است، ارائه دهید.
روی این تمرکز کنید که چگونه مشتریان آسیب دیده‌اند، چگونه کسب‌و‌کارتان متحمل هزینه اضافی شده است و چگونه تغییرات موردنظر به کاهش این مشکلات کمک خواهد کرد.
اثر و نتیجه تغییرات را شخصی‌سازی کنید: اگر این کار را نکنید، ممکن است کارمندان درک نکنند که کدام ویژگی‌های تغییر برای آنها کاربرد دارد یا اینکه چگونه شرکت حمایت یا خدمات به آنها فراهم می‌کند تا به آنها کمک کند از پس تغییرات بربیایند.
برای مثال، به جای ایجاد تشویش و اضطراب هنگام مامور کردن کسی برای انجام یک کار خاص که قبلا در مورد آن تحقیق نکرده‌اید، در جلسات کوچک یا فردی، برای پاسخگویی سریع به سوالات شخصی، باید با آمادگی کامل حاضر شوید و تمام اطلاعات لازم را به همراه داشته باشید.وقتی یکی از مراجعه‌کنندگان برنامه‌های سلامتی خود را برای کنترل هزینه‌ها تغییر داد، به کارمندان خود کمک کرد تا در مورد شایستگی پزشکان‌شان تحقیق کنند و در صورت ضرورت پزشکان جدیدی پیدا کنند.
کارمندان برای توجه و حمایت فردی سپاسگزار و متعاقبا کمتر ناخشنود بودند؛ و این در حالی بود که آیتم‌هایی مانند فرانشیز بیمه گران‌تر شده بودند.
به افراد تحت‌تاثیر تا جایی که می‌توانید مشارکت بیشتر بدهید: وقتی مشارکت کارمندان بیشتر شود، آنها احساس احترام بیشتر می‌کنند و غرور و استقلال بیشتری را به‌دست خواهند آورد. هر چه افراد به کار نزدیک‌تر باشند، احتمال بیشتری دارد که ایده‌های سودمند گردآوری کنند.در سازمانی که دچار مشکلات مالی بود، جلساتی را در مورد اقدامات کاهش هزینه برگزار کردیم که به همه افراد اجازه جست‌وجوی روش‌هایی برای کمک می‌داد؛
و این در حالی بود که برخی از این اقدامات روی آنها نتیجه عکس داشت.تصور نکنید که بهترین انتخاب برای هر فرد را می‌دانید. وقتی یکی از شرکت‌ها به یک واحد عملیاتی بزرگ‌تر پیوست، بعضی از مدیران منابع انسانی متعهد تا انتهای ماجرا باقی ماندند تا برای همکاران خود کاریابی کنند، با این دانش که زمانی که به دنبال فرصت‌های شغلی می‌گشتند، بهترین فرصت‌ها قبلا اشغال شده بودند و این رویکرد شرایط را بدتر کرد.
نه فقط قدرت و اعتبار، بلکه فروتنی و مسوولیت را نمایش دهید: بسیاری از مدیران به اشتباه بر این باورند که اگر بگویند از تصمیم یا اشتباه خود پشیمانند، از اینکه زندگی مردم را دچار مشکل کرده‌اند بخشیده می‌شوند. اگر بقیه افراد را نیز در ایجاد اشتباه مسوول بدانیم، این امر می‌تواند کارمندان را خشمگین ساخته و آنها احساس کنند که مورد سوءاستفاده قرار گرفته‌‌اند.
در عوض می‌توانید برای اینکه نشان دهید که تاثیر شرایط موجود بر دیگران را درک می‌کنید، از عبارات این چنینی استفاده کنید: «متاسفانه فکرش را نمی‌کردم که…»؛ یا «من خیلی مشتاق بودم که…». تا نشان دهید که به‌طور جدی اثر این موقعیت بر دیگران را در نظر می‌گیرید. شما نمی‌توانید برای همه اتفاقات غیرمنتظره آماده باشید، بنابراین اگر پاسخ یک سوال را ندارید، چیزی شبیه این را بگویید: «این سوالی است که در مورد آن فکر نکرده بودیم اما سوال بسیار خوبی است. هفته بعد با یک پاسخ بازخواهیم گشت.» تلاش نکنید تا روش‌تان را تحمیل کنید.
شما می‌توانید از این نوع نگرش برنامه‌ریزی شده برای دریافت بیشترین منفعت از اخبار خوب سازمان‌تان استفاده کنید و این را تشخیص دهید که همه افراد ضرورتا اخبار خوب را به‌عنوان اتفاقی خوب برای خود قلمداد نمی‌کنند. صرف زمان برای برنامه‌ریزی و سپس کار روی همه جزئیات با کارمندان‌تان می‌تواند کاری پرزحمت دیده شود؛ اما درک اینکه هر کاری را در توان‌تان باشد انجام می‌دهید تا به آنها کمک کنید در برابر چالش‌ها ایستادگی کنند و پیش بروند، زمانی که در نهایت به نتایج مطلوب می‌رسید، آن را رضایت‌بخش‌تر خواهد کرد.
ما در وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا اهداف بزرگی را دنبال می کنیم. به دنبال آباد سازی ایران عزیز ، توسعه اقتصاد کشور ، افزایش فروش شرکت های تولیدی و خدماتی داخلی ، افزایش سطح سواد عمومی مدیریت و دانش تجارت و کسب و کار مردم عزیزمان ، توسعه تجارت الکترونیک ، بهبود محیط کسب وکار ، گسترش تحقیق و توسعه ، افزایش کار آفرینی و سطح خلاقیت و نوآوری در سازمان های ایرانی هستیم. مقالاتی که توسط ما نوشته شده اند یا گردآوری شده اند با دقت و وسواس انتخاب شده اند و موارد کلیدی در توسعه شرکت های ایرانی و ابادنی کشور در نظر گرفته شده اند. شما می توانید تمام این مقالات مطالعه کنید و در نهایت فقط این احساس خوب آموختن علوم مفید را خواهید داشت.
شما می توانید از بخش سفارش خدمات ، در زمینه های مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت و بهینه سازی سایت ، مشاوره نوآوری و ایده پردازی ، تحقیق و توسعه ، مشاوره منابع انسانی ، مشاوره سرمایه گذاری و خدمات تجارت الکترونیک را سفارش دهید.
برای انتشار مجدد مقالات این وب سایت ذکر منابع و درج لینک به سایت ما (توسعه تجارت دلیران دنا) الزامی است.
منابع:
نویسنده: Liz Kislik
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
HBR
وب سایت دنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید