رهبران دیجیتال به عنوان پیشگامان حرکت به سوی پیشرفت دیجیتالی، چه اقداماتی در این زمینه می دهند ؟ با چه چالش هایی در این زمینه مواجه هستند ؟ چه راهکارهایی برای رفع این چالش وجود دارد ؟ تغییرات بنیادین در فرهنگ سازمان با چه روش هایی امکان پذیر است ؟ در این مقاله از وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو) این موضوع بررسی می شود.
رهبران دیجیتال؛ پیشگامان حرکت به سوی پیشرفت دیجیتالی
طبق تحقیقات ما، ۶۰ درصد مدیران ارشد دیجیتال کار خود را از سال ۲۰۱۵ آغاز کرده‌اند.
این گرایش‌ها، منعکس‌کننده حرکت بسیاری از سازمان‌ها به سوی پیشرفت دیجیتالی است. تجربه به ما نشان داده که وقتی سازمان‌ها به این نقطه می‌رسند، مدیران ارشد سازمان، نیاز به یک رهبر دیجیتال را کاملا احساس می‌کنند. آنها در نخستین روزهای راه‌اندازی کسب‌وکار خود، برنامه‌های آزمایشی گسترده‌ای را به اجرا در می‌آورند، با این امید که یک قدم به دیجیتالی شدن نزدیک شوند. اما به محض اینکه تصمیم به طراحی یک استراتژی جامع و منسجم می‌گیرند می‌بینند که یک رویکرد غیرمتمرکز نمی‌تواند پاسخگوی نیازهایشان باشد.
نسل جدید رهبران دیجیتال در درک و پذیرش نقش خود در سازمان با چالش‌ها و موانع بسیاری روبه‌رو می‌شوند: اقدامات دیجیتالی تک‌منظوره در سراسر سازمان اجرا می‌شوند اما بینش متمرکزی وجود ندارد؛ فرهنگ سازمان‌ها سنتی است و در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند؛ میان استعدادهای مورد نیاز شکاف عمیقی وجود دارد و سیستم‌ها و ساختارها به قدری قدیمی‌اند که انگیزه و اشتیاق آنها را کور می‌کنند. یک مدیر ارشد دیجیتال واقعی، با سابقه و تجربیاتش می‌تواند تمامی این موانع را از سر راه بردارد.
به این منظور، ترکیبی از ده‌ها مهارت لازم است و این مهارت‌ها از سازمانی تا سازمان دیگر متفاوتند اما با کمک این مهارت‌ها، مدیر ارشد دیجیتال می‌تواند فرآیند دگرگونی دیجیتالی را رهبری کند تا جایی که تغییرات بنیادین در فرهنگ سازمان، مدیریت، قابلیت‌ها، فرآیندها و زیرساخت‌های تکنولوژیک ایجاد شود. ما از واژه «مدیر ارشد دیجیتال» برای اشاره به مدیری استفاده می‌کنیم که وظیفه دارد اهداف و رویاهای دیجیتال سازمان را به واقعیت پیوند دهد. او می‌تواند از میان یکی از اعضای ارشد سازمان انتخاب شود، مثل مدیر ارشد فناوری یا مدیر ارشد تکنولوژی. اما بعضی دیگر از سازمان‌ها این مسوولیت را به نایب رئیس یا سرپرست عملیات‌های دیجیتال محول می‌کنند. (نمودار)
تعداد مدیران ارشد دیجیتالی که از بین مدیران ارشد سازمان انتخاب شده‌اند از سال ۲۰۱۵ تغییر چندانی نکرده و این رقم همچنان ۴۰ درصد است. سایر اعداد و ارقام نیز تقریبا ثابت بوده. مثلا گرایش شرکت‌های بزرگ به انتصاب یک مدیر ارشد دیجیتال بیشتر است و اغلب آنها مرد هستند (۸۴ درصد در سال ۲۰۱۶). تحقیقات ما در سال ۲۰۱۵ نشان می‌دهد صنایعی که مستقیما با مشتری در ارتباطند مثل ارتباطات، رسانه‌ها، صنایع غذایی، حمل‌ونقل و آژانس‌های مسافرتی در این زمینه پیشگام بوده‌اند چرا که بیش از سایر صنایع به دنبال ایجاد بهبود در تجربه مشتریان، راه‌های ارتباطی با آنها و مدل کسب‌وکارشان هستند.
در صنایعی مثل بیمه، ارتباطات، رسانه و سرگرمی، خرده‌فروشی‌ها و بانکداری، بیش از یک‌چهارم شرکت‌ها یک مدیر ارشد دیجیتال منصوب کرده‌اند.
در صنعت بیمه ۳۵ درصد شرکت‌ها اقدام به انتصاب مدیر ارشد دیجیتال کرده‌اند. این رقم در سایر صنایع از این قرار است:
ارتباطات، رسانه و سرگرمی: ۲۸ درصد
بانکداری: ۲۷ درصد
خرده‌فروشی‌ها: ۲۷ درصد
صنایع غذایی و نوشیدنی: ۲۳ درصد
داروسازی، بهداشتی/ خدمات درمانی و صنایع شیمیایی: ۱۹ درصد
خودروسازی و صنایع ماشین‌آلات سنگین: ۱۵ درصد
حمل‌ونقل و مسافرت: ۱۴ درصد
تکنولوژی: ۱۳ درصد
سایر صنایع: ۱۳ درصد
خدمات رفاهی: ۱۲ درصد
فلزات و معدن: ۵ درصد
نفت و گاز: ۳ درصد
ما همچنین شاهد تغییر در سابقه و تجربه شغلی این رهبران بوده‌ایم. در سال ۲۰۱۵، ۱۴ درصد این رهبران قبلا در زمینه تکنولوژی فعالیت کرده بودند، آن هم در حد مقدماتی. این رقم در سال ۲۰۱۶ دوبرابر شد. در همین حال، تعداد رهبران دیجیتالی که در زمینه فروش، بازاریابی و خدمات مشتری سابقه کار داشتند، از ۵۳ درصد به ۳۹ درصد رسید.
این تغییرات نشات گرفته از شرایطی است که شرکت‌ها با آن مواجهند. به عنوان مثال، بعضی شرکت‌ها تنها به دنبال دیجیتالی کردن فعالیت‌هایی هستند که مستقیما با مشتری سر و کار دارند. بعضی‌ها مایلند دیجیتال‌سازی را به مرور زمان پیش ببرند، مثلا واحد به واحد. در چنین شرکت‌هایی، مدیر ارشد دیجیتال کسی است که در زمینه فروش یا بازاریابی یا یک حوزه فنی تجربه داشته باشد. سایر شرکت‌ها رویاهای بزرگ‌تری در سر دارند. پس به دنبال رهبر دیجیتالی هستند که نه تنها در زمینه فعالیت‌های مرتبط با مشتری یا جنبه‌های عملیاتی دیجیتال‌سازی سابقه داشته باشد، بلکه بتواند تغییر در مقیاس بزرگ را مدیریت کند.
حالا که شرکت‌ها یکی پس از دیگری به بلوغ دیجیتالی می‌رسند، نیاز به مدیران ارشد دیجیتالی که بتوانند پیچیدگی‌های ساختارهای قدیمی IT و اپلیکیشن‌های جدید را مدیریت کنند، بیشتر احساس می‌شود. و از آنجا که سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در زمینه تکنولوژی و راه‌اندازی سیستم‌های جدید، همواره مشکلاتی به همراه دارد (از نظر سیاست‌گذاری و رهبری)، رسیدن به این هدف نیازمند مدیری است که علاوه‌بر سابقه در زمینه تکنولوژی، مهارت لازم در زمینه حل این مشکلات را داشته باشد.مدیران ارشد دیجیتالی که با ما مصاحبه کردند، این مهارت‌ها را داشتند. تجربیات، جایگاه آنها در نمودار سازمانی و حتی ماموریت‌های آنها با یکدیگر متفاوت بود اما همه آنها در مسیر دگرگونی دیجیتال، با چالش‌های مشابهی روبه‌رو هستند.
هماهنگ‌سازی دستورالعمل‌ها
وقتی شخصی، مسوولیت رهبری دیجیتال را می‌پذیرد، ممکن است با انبوهی از فعالیت‌های دیجیتال مواجه شود. این فعالیت‌ها ممکن است در مراحل اولیه دگرگونی دیجیتال، که همه چیز در آزمون و خطا خلاصه می‌شود، به‌کار بیایند اما وقتی این فعالیت‌ها را در قالب یک هدف استراتژیک آزمایش می‌کنیم، طولی نمی‌کشد که مشکلات قد علم می‌کنند؛ مشکلات ناشی از عدم هماهنگی.
یکی از بزرگترین شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات رفاهی EDF در فرانسه، شخصی را به‌عنوان مدیر ارشد دیجیتال معرفی کردند. آنها چندین هدف را دنبال می‌کردند: می‌خواستند از طریق ایجاد یک تجربه دیجیتالی بهتر و تجزیه و تحلیل داده‌ها، به مشتریان نزدیک‌تر شوند، عملیات‌های داخلی را دوباره سازماندهی کنند و مدل کسب‌وکار جدیدی طراحی کنند که ارزش‌آفرین باشد. این اهداف می‌توانست چالش‌برانگیز باشد، به‌ویژه برای یک شرکت سنتی. فردی که برای این سمت انتخاب کردند، بیش از یک دهه به عنوان اقتصاددان و رابط این شرکت با اتحادیه اروپا فعالیت کرده بود. پس مهارت‌های سیاسی لازم را برای تعیین استراتژی داشت. او در این رابطه می‌گوید: «دیجیتال‌سازی حتی اگر در مقیاس کوچک باشد، نیازمند ایجاد هماهنگی میان افراد است. من این توانمندی را به واسطه کار در این شرکت به دست نیاورده‌ام. من این را مدیون تجربیات سیاسی‌ام هستم.»
حتی اگر شرکتی در زمینه تکنولوژی تجربه بالایی داشته باشد، باز هم باید رویکرد خود را بازبینی کند چون دنیا به سرعت در حال تغییر است. در شرکت برادران وارنر، تمامی شعبه‌ها از تکنولوژی‌های دیجیتال برای نیل به اهداف مجزای خود استفاده کرده‌اند. اما مدیر ارشد دیجیتال این شرکت می‌گوید: «گرچه بسیاری از این شعبه‌ها برنامه‌های دیجیتال را به‌طور همزمان اجرا نکردند، که البته اقتضای آن زمان بود، اما ایجاد هماهنگی میان آنها بسیار سودمند بود.»هر شعبه، از داده‌های مشتریان برای ایجاد و توزیع محتوا استفاده می‌کند. اگر چند شعبه به قابلیت‌های مشابه نیاز داشته باشند، سیستم‌هایی برای به اشتراک‌گذاری منابع طراحی شده‌اند که از دوباره‌کاری و سرمایه‌گذاری بیش از حد جلوگیری می‌کنند.در حوزه دگرگونی دیجیتال، هماهنگی در همه جای دنیا یک مفهوم دارد: تعیین استراتژی و پشتیبانی از افراد در تمامی سطوح سازمان.
رفع شکاف استعدادها
شکاف استعدادها یکی از مهم‌ترین چالش‌ها بر سر راه شرکت‌هایی است که به دنبال دگرگونی دیجیتال هستند. تحقیقات اخیر PwC با عنوان «دیجیتال ای کیو» حاکی از آن است که نبود تیم‌های دارای مهارت‌های مناسب، اولین و مهم‌ترین مانعی است که باعث می‌شود سرمایه‌گذاری‌ها در حوزه دیجیتال به نتیجه دلخواه نرسند. ۶۱ درصد پاسخ‌دهندگان گفتند که این بزرگترین مانع است. این نظرسنجی همچنین نشان می‌دهد که ۴۶ درصد مدیران ارشد دیجیتال، از میان متقاضیان خارج از سازمان انتخاب می‌شوند.
موضوع استعدادها یکی از چالش‌های رایج در میان مدیران ارشد دیجیتال بوده است. آنها برای پیوند دادن رویاهای دیجیتال به حقیقت، به افراد مناسب نیاز دارند. توماس گیوئک، مدیر ارشد دیجیتال شرکت برادران وارنر می‌گوید: «همه ما دیجیتال هستیم. هیچ عملیاتی در این شرکت پیدا نمی‌شود که اساسا دیجیتالی نباشد. این یعنی بخش اعظمی از کسب‌وکار ما نرم‌افزاری است. پس به طراحان و مهندسان نیاز داریم. چه نگرشی نسبت به آموزش داریم؟ چطور مطمئن شویم که نیروی کار ما مهارت‌های لازم را دارند؟ چگونه برنامه‌نویسی‌ها و فعالیت‌های مشابه را در فرآیند توسعه استعدادها بگنجانیم؟ اینها سوالاتی هستند که در کل سازمان و تک تک بخش‌های آن مطرح می‌شوند.» مشکل، فقط پیدا کردن استعدادهای دیجیتال نیست. آنها باید دانش کافی در حوزه صنعت مربوطه را نیز داشته باشند.
«تاد والتهال» نایب رئیس ارشد شرکت خدمات درمانی «بلو شیلد» در کالیفرنیا می‌گوید: «مشکل من پیدا کردن طراحان نرم‌افزار بااستعداد نیست. مشکل اصلی، پیدا کردن ترکیب مناسبی از تکنولوژی‌ها و افراد مجرب در زمینه خدمات درمانی است.» صنعت خدمات درمانی به شدت پیچیده است و دانش درباره ساختار و نحوه سازماندهی این صنعت، یک امر ضروری است. او می‌گوید: «بخش اعظمی از کار من، تشکیل مجموعه‌ای از افراد است که هم خدمات درمانی را درک کرده باشند، هم تغییرات دیجیتالی را با آغوش باز بپذیرند و افرادی از سایر صنایع که در زمینه طراحی اپلیکیشن‌ها مهارت داشته و چگونگی ایجاد تغییر در فرآیندها را بلد باشند».
مواجهه با ساختارهای کهنه
در بسیاری از شرکت‌ها، سیستم‌ها و ساختارها قدیمی‌اند و به سادگی نمی‌توان آنها را جایگزین کرد. در نظرسنجی PwC، ۵۹درصد پاسخ‌دهندگان می‌گفتند که عدم ادغام تکنولوژی‌های قدیمی، جدید و داده‌ها، یکی از مهم‌ترین موانعی است که شرکت‌ها را از اهداف دلخواهشان دور می‌کند.یکی از مهم‌ترین چالش‌ها، راه‌اندازی سریع اپلیکیشن‌های دیجیتال و همزمان، مدیریت سیستم‌های قدیمی IT است که در واقع موتور محرک سازمان هستند. مدیر ارشد دیجیتال شرکت راه‌آهن SNCF و می‌گوید: «مدیریت عملیات‌های روزانه سیستم‌های قدیمی IT بسیار دشوار است. این سیستم‌ها پیچیده‌اند اما همزمان، برای انجام دستورالعمل‌های دیجیتال لازمند.» او وقتی وارد بانک BPCE شد مسوولیت توسعه دیجیتالی را بر عهده گرفت و رسیدگی به سیستم‌های قدیمی IT را به مدیر ارشد فناوری محول کرد. او معتقد است که تقسیم سیستم‌های IT به دو بخش «قدیمی» و «پرسرعت»، بهترین رویکرد برای اعمال سریع تغییرات است.
وقتی شرکت خدمات درمانی والتهال وارد توسعه‌یافت و «بلو شیلد» شد، بسیاری از فرآیندها دستی بودند و قابل ارتقا نبودند. از آن زمان، این شرکت تمامی اعضای خود را با یک سیستم جدید و پرسرعت آشنا کرده. بسیاری از فرآیندها خودکارسازی و دوباره سازماندهی شده‌اند، از کارت‌های شناسایی گرفته تا پردازش درخواست‌ها. او این موفقیت را مدیون همکاری با بخش IT است و می‌گوید: «یکی از نقاط قوت ما، ارتباط و همکاری با مدیر ارشد فناوری بوده است.»
در سازمان‌های بزرگ، رهبران دیجیتال ناچارند میان سیستم‌های قدیمی IT و برنامه‌های دیجیتال جدید توازن برقرار کنند. در بعضی سازمان‌ها بهترین راه‌حل، جداسازی سیستم‌های قدیمی از جدید است. در سایر سازمان‌ها، فرآیند تغییر می‌تواند میان سیستم‌های جدید و قدیمی هماهنگی ایجاد کند. اینکه یک رهبر دیجیتال چگونه با این چالش برخورد کند، بستگی به عوامل متعددی دارد، مثل جایگاه او در سلسله‌مراتب سازمان و فرهنگ سازمان.
چگونه رهبر دیجیتال مناسب را پیدا کنیم؟
هنگام استخدام یک رهبر دیجیتال، نه تنها سوابق و مهارت‌های فرد، بلکه جایگاه او در سازمان و مکانیزم‌های قدرت را نیز در نظر داشته باشید. چرا که جایگاه او، مسوولیت و حوزه اختیاراتش را تعیین می‌کند. البته در نظر داشتن این عوامل، برای استخدام هر مدیر ارشدی ضروری است. اما نقش مدیر ارشد دیجیتال یک نقش جدید است و بسیاری از سازمان‌ها هنوز در تلاشند که ببینند مناسب‌ترین گزینه برای آنها چیست. اما مناسب‌ترین گزینه در همه سازمان‌ها و صنایع یکسان نیست. حتی در یک سازمان، این نقش باید به مرور زمان تکامل یابد و همزمان با پیشرفت برنامه‌های دیجیتال، مدیر ارشد دیجیتال ممکن است مسوولیت‌های متفاوتی را بپذیرد یا سرپرستی گروه یا عملیات دیگری را برعهده بگیرد.
به‌علاوه، پیشرفت تکنولوژی می‌تواند مهارت‌های لازم برای مدیریت ارشد دیجیتال را تغییر دهد. یک رهبر دیجیتال واقعی کسی است که سازمان را در گذار از این تغییرات همراهی کند و به آینده و اهداف بزرگ بیندیشد. گرچه در این سفر، هیچ نقشه معین و واحدی وجود ندارد، اما درک اینکه کجا هستید و به کجا می‌خواهید بروید، می‌تواند به شما در یافتن یک فرد مناسب کمک کند.
با استفاده از منوی آموزش وب سایت دناکو (دلیران دنا) می توانید به بانک مقالات آموزشی با هزاران مقاله رایگان در زمینه مدیریت ، کسب و کار ، فروش ، موفقیت ، کارآفرینی و سایر زمینه های کسب و کار دسترسی داشته باشید. مشاوره بازاریابی و فروش ، طراحی سایت ، مشاوره سرمایه گزاری ، تحقیق و توسعه ، طرح کسب و کار و کارآفرینی را می توانید در دناکو دنبال نمایید.
حرکت خود و شرکتتان را به سمت موفقیت و بزرگی آغاز کنید.
- بزرگترین پایگاه مقالات مدیریت و کسب و کار در دلیران دنا
- بزرگترین شبکه مشاوره کسب و کار و فروش در دلیران دنا
- سامانه های تخصصی فروش و توسعه تجارت در دلیران دنا
انتشار مجدد مقالات وب سایت دلیران دنا برای گسترش علم مدیریت و کسب و کار با ذکر منبع (توسعه تجارت دلیران دنا) مجاز است. فروش این مقالات به هر طریقی اکیدا ممنوع است و صرفا انتشار رایگان مقالات دلیران دنا مجاز است.
منابع این مقاله :
نویسندگان: Pierre PeladeauMathias
HerzogOlaf Acker
مترجم: مریم مرادخانی
strategy+business.com
وب سایت دنیای اقتصاد
وب سایت توسعه تجارت دلیران دنا (دناکو)
پاسخ دهید